BAB 1 “ANGGARAN VARIABEL” Pada bab-bab terdahulu ( pada buku I) pembahasan lebih dititikberatkan pada perencanaan-perencanaan anggaran dalam kaitannya dengan perkiraan keuntungan yang akan diperoleh. Hal ini memang penting untuk kelangsungan hidup perusahaan yang bersangkutan. Apabila perencanaan tidak diperhatikan, atau dengan kata lain, pengeluaran-pengeluaran tidak terencana, dapatlah dipastikan bahwa perusahaan akan menjumpai banyak kesulitan dikelak kemudian hari. Tetapi perencanaan tanpa pengawasan yang baik tidak akan banyak mendatangkan manfaat. Konsep anggaran variabel merupakan sebuah pendekatan yang lazim dipakai dalam perencanaan dan pengawasan biaya, karena di sini ditunjukkan dengan tegas beban biaya yang seharusnya dikeluarkan pada berbagai tingkat kegiatan. Dengankata lain anggaran biaya variabel dapat digunakan untuk pedoman perencanaan dan pengawasan biaya pada berbagai tingkat kegiatan. Tujuan pendekatan anggaran variabel yang utama adalah untuk menunjukkan bagaimana dan sampai sejauh mana biaya dipengaruhi oleh volume output. Pembicaraan tentang anggaran variabel harus diikuti oleh adanya pengertian yang utuh tentang sifat-sifat biaya. Meskipun secara singkat telah diuraikan pada bab terdahulu penjelasan tentang sifat-sifat dari ketiga jenis biaya (tetap, variabel, dan semi variabel) akan diperluas pada bab ini.Sebelum itu perlu digarisbawahi beberapa hal yang penting dalam rangka penyusunan budget, variabel, yakni :
Biaya Tetap: Telah dijelaskan bahwa biaya-biaya yang termasuk dalam kategori ini adalah biaya-biaya yang dalam jangka pendek tidak berubah mengikuti perubahan tingkat kegiatan maupun output. Dalam konsep anggaran variabel biaya ini bersifat konstan dalam suatu relevant range tertentu. Pada pokoknya dalam dunia praktis dikenal dua macam biaya tetap. Pertama, biaya-biaya tetap yang tidak ditetapkan oleh keputusan-keputusan manajemen, seperti biaya-biaya penyusutan aktiva tetap, pajak, asuransi. Dalam ketiga contoh tersebut, besarnya biaya tetap tidaklah ditentukan oleh manajemen perusahaan. Penyusutan misalnya: lebih banyak dipengaruhi oleh jenis aktiva tetap yang dipakai (merk, umur ekonomis, nilai sisa, dan lain-lain karakteristik) dan metoda penyusutan yang dipergunakan. Dalam hal ini perlu pula dibahas beberapa ciri yang berhubungan dengan penegertian biaya tetap . Ciri-ciri biaya tetap antara lain:
Biaya variabel: Seperti halnya pada biaya tetap terdahulu, biaya variabel mempunyai beberapa faktor yang perlu untuk diperhatikan di antaranya:
Biaya Semi Variabel Sesuai dengan namanya biaya-biaya yang termasuk dalam kelompok ini berubah-ubah juga. Tetapi perubahan tersebut tidak sebanding dengan perubahan tingkat kegiatan atau output perusahaan atau bagian yang bersangkutan. Hal ini dapat diartikan bahwa biaya semi variabel mengandung unsur-unsur biaya yang bersifat tetap maupun yang bersifat variabel. Pemilihan satuan dasar kegiatan dan Relevant Range Dalam hal ini perlu dipisahkan antara biaya tetap dan biaya variabel. Biaya tetap pada dasarnya dtentukan berdasarkan satuan waktu, bulan atau tahun. Hal ini relatif lebih mudah dilakukan, kerana semata-mata berdasarkan pada pertimbangan manajemen dalam jangka pendek mendatang. Sebaliknya beberapa masalah akan timbul dalam pemilihan satuan dasar kegiatan dalam perkiraan biaya variabel. Sebelum menetapkan satuan dasar kegiatan yang akan dipergunakan pada satuan bagian, sebaliknya dipertimbangkan beberapa faktor berikut ini:
Metoda-metoda dalam perhitungan variabilitas biaya Perhitungan variabilitas biaya (secara total) akan menghasilkan dua kelompok biaya, yakni kelompok biaya tetap per satuan waktu dan kelompok biaya variabel per satuan dasar kegiatan. Biaya-biaya yang bersifat murni variabel tentu saja sama sekali tidak memiliki unsur biaya tetap per satuan waktu (nol). Sebaliknya biaya-biaya tetap tidak mengandung unsur biaya-biaya yang betul-betul tetap tidak mengandung unsur biaya variabel per satuan dasar kegiatan. Apabila biaya-biaya yang murni bersifat variabel maupun yang bersifat tetap telah ditunjukkan, maka biaya-biaya lain dapat diperlakukan sebagai biaya semi variabel. Setiap biaya yang bersifat semi variabel harus dianalisa untuk ditentukan komponen-komponen tetap dan variabelnya. Pembahasan ini didasarkan pada anggapan bahwa semua biaya semi variabel dapat dipisahkan unsur-unsur biayanya secara realistis. Pada buku I telah ditegaskan bahwa bahan mentah langsung dan tenaga kerja langsung betul-betul merupakan biaya variabel. Keduanya berubah-ubah sebanding dengan perubahan tingkat output. Sebaliknya gaji karyawan betul-betul merupakan biaya tetap. Sehingga, langkah lanjut yang diperlukan adalah menganalisa biaya-biaya untuk upah tenaga kerja tak langsung yang ternyata bersifat semi variabel. Dalam hali ini salah satu di antara ketiga metoda berikut ini dapat dipergunakan. Metoda-metoda tersebut adalah sebagai berikut:
Sebelum membahas satu demi satu ketiga metoda di atas perlu diingat beberapa hal sebagai berikut:
Metode berdasarkan Perkiraan Langsung Metoda ini pada dasarnya hanya dapat dipakai pada keadaan tertentu saja di mana perhitungan unsur-unsur biaya secara kuantitatip tidak dapat dilakukan karena sesuatu sebab. Dalam dunia praktis, memang hali ini sering dijupai dan bahkan lebih sering dipakai oleh para perencana baiaya yang telah berpengalaman dan ingin menghindari perhitungan-perhitungan yang matematis. Meskipun demikian tidak dapat dikatakan bahwa metoda ini dapat digunakan begitu saja tanpa memperhatikan data yang berhubungan. Karena itu metoda ini dapat dilaksanakan dalam dua bentuk. Pertama, berdasarkan perkiraan pihak yang terlibat langsung dan bertanggung jawab di dalam proses produksi, dan kedua dengan berdasarkan pada analisa data hustoris dsn kebijaksanaan-kebijaksanaan manajemen. Secara umum dapat disebutkan beberapa keadaan di mana perkiraan langsung ini layak digunakan, yakni : 1) Suatu bagian baru saja didirikan, sehingga data historis biaya di bagian tersebut tidak tersedia atau tidak memadai. 2) Dilakukannya kegiatan yang tidak rutin, yang dapat menimbulkan biaya yang cukup besar pada perusahaan umpamanya pengaturan kembali peralatan-peralatan pabrik. 3) Mulai dipakainya mesin baru, sehingga perusahaan bekerja dengan kapasitas baru. Kemungkinan pula akibatnya biaya produksi berubah juga, dan pola biaya historis tidak cocok lagi untuk estimasi biaya di masa mendatang. 4) Terjadi perubahan pada metoda produksi. Akibatnya kemungkinan pola biaya berubah pula. 5) Terjadi perubahan-perubahan kebijaksanaan manajemen yang mungkin dapat mempengaruhi pola biaya. Metoda titik-titik tertinggi dan terendah Metoda yang kedua ini cenderung lebih bersifat kuantitatip daripada metoda pertama. Yang berdasarkan pada perhitungan tingkat biaya (budget) pada dua macam tingkat kegiatan tertentu. Asumsi garis lurus dipergunakan dalam perhitungan ini. Komponen biaya tetap dan variabel dihitung dengan melakukan interpolasi kedua tingkat biaya (pada kedua tingkat kegiatan) dengan dasar asumsi tersebut. Cara ini tampak sederhana dengan melihat anggapan hubungan garis lurus tingkat biaya pada kedua tingkat kegiatan, yang sekaligus merupakan kelemahan cara ini, karena pada kenyataan tidak semua biaya dapat memenuhi anggapan tersebut. Kelemahan yang lain adalah, bahwa cara ini semata-mata berdasarkan pada estimasi biaya di masa mendatang, bukan pada data biaya yang telah lalu. Karenanya dibutuhkan ketajaman dari pengalaman si pembuat anggaran agar estimasi yang dibuatnya cukup realistis. Secara keseluruhan, metoda titik tertinggi dan terendah ini dilakukan dengan melalui langkah-langkah sebagai berikut:
Metoda Korelasi Menilik namanya, metode ini menggunakan salah satu alat analisa statistik. Sebagai kebalikan dari metode titik tertinggi dan titik terendah, metode korelasi lebih menitikberatkan data historis. Metoda ini dipakai dengan melihat hubungan antara biaya dan tingkat kegiatan (output) di masa lampau. Dengan melihat bagaimana niaya berubah-ubah mengikuti naik turunnya tingkat kegiatan, dapatlah diperkirakan pola hubungan anta keduanya di masa mendatang. Masalah akan timbul apabila terjadi perubahan-perubahan metoda produksi, kebijaksanaan manajemen, dan lain-lain. Cara ini akan lebih berhasil apabila didasarkan pada data bulanan, sehingga estimasi bulanan dapat diperoleh. Hal ini ditekankan karena dalam hal ini perusahaan dihadapkan pada estimasi jangka pendek (1 tahun). Seperti cara terdahulu, cara ini terbatas pada anggapan hubungan garis lurus (linear) antara tingkat biaya dan kegiatan, meskipun pada kenyataannya hunbungan yang non linear tidak jarang dijumpai. BENTUK-BENTUK ANGGARAN VARIABEL Secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan utama penyusunan anggaran variabel adalah untuk pengawasan biaya-biaya pada bagian tertentu di dalam perusahaan. Untuk keperluan tersebut anggaran variabel dapat ditampilkan dalam berbagai bentuk sesuai dengan yang dikehendaki, yakni bentuk fomula, tabel dan grafik. Bentuk Formula: Budget variabel yang disusun dalam bentu ini memberikan gambaran yang jelas unsur tetap (biaya tetap per bulan) dan unsur variabel (biaya variabel per output) yang dikandung oleh setiap pos biaya. Bentuk Tabel: Pada anggaran variabel yang ditampilkan dalam bentuk ini dapat dilihat berapa besarnya biaya (total) pada masing-masing pos, pada berbagai tingkat output. Bentuk Grafik Anggaran variabel yang ditampilkan dengan bentuk ini dipakai sebgai pelengkap kedua bentuk sebelumnya. Secara jelas dapat digambarkan hubungan antara output dengan biaya yang terjadi pada berbagai tingkat output. MANFAAT PENYUSUNAN ANGGARAN VARIABEL Secara umum, seperti halnya anggaran-anggaran yang telah dibicarakan pada bab-bab sebelumnya, manfaat penyusunan anggaran variabel adalah untuk memudahkan pengawasan terhadap biaya-biaya yang terjadi (terutama di bagian produksi yang merupakan tempat terjadinya beraneka ragam biaya). Manfaat umum tersebut tentunya dapat diperinci menjadi beberapa butir yang lebih tajam, yakni:
Telah dikatakan semula bhawa anggaran variabel dapat disusun di semua bagian pada perusahaan – bagian produksi, penjualan, administrasi, dan lain-lain meskipun ia lebih banyak dipakai di bagian-bagian yang berperanan dalam proses produksi.Hal ini berkenaan dengan beberapa persyaratan umum untuk dapat diterapkannya anggaran variabel seperti:
Penyusunan anggaran variabelini dilakukan pada tahap awal perencanaan. Karena anggaran variabel tidak dikaitkan dengan tingkat output atau tingkat kegiatan tertentu, maka ia dapat dipakai dalam mempersiapkan penyusunan anggaran-anggaran biaya yang merupakan dasar perkiraan tingkat keuntungan yang akan diperoleh perusahaan. Untuk lebih memperjelas, dapat diambil sebuah contoh sebagai berikut (seperti pada awal bab). BAB 2 MANFAAT ANGGARAN SEBAGAI ALAT PERENCANAAN DAN PENGAWASAN Anggaran sebagai alat manajemen untuk keperluan perencanaan dan pengawasan mengalami perkembangan dari waktu ke waktu. Perkembangan ini diukur dari segi manfaat yang ingin diperoleh dari penggunaan sistem itu di dalam pelaksanaannya. Semakin banyak dan rumit manfaat yang dituju, semakin banyak persyaratan yang dituntut di dalam persiapan dan penyusunannya. Demikian pula sebaliknya. Persyaratan yang dimaksud meliputi: 1) Jenis dan mutu data yang dapat disediakan. 2) Sistem akuntansi keangan dan akutansi biaya yang digunakan (ekstra atau intra komtabel). 3) Sikap manajemen di dalam menanggapi adanya pengubahan biaya dan harga-harga. 4) Tingkat kewenangan yang diberikan pimpinan pada bawahannya (sentralisasi atau desentralisasi wewenang) untuk mengubah anggaran. Oleh karena itu manajemen perlu menentukan terlebih dahulu pilihan sasaran dan manfaat apa yang ingin diperolehnya dari penggunaan anggaran sebagai alat manajemen.
Perkembangan anggaran dipandang dari segi manfaat yang ingin diperoleh pada dasarnya dapat dibagi dalam tiga tahapan. Ketiga tahapan beserta ciri-cirinya dapat diperiksa dari tabel berikut ini. MANFAAT DAN CIRI-CIRI ANGGARAN
Anggaran sebagai alat penaksir: dari segi manfaat yang dapat diperoleh ini merupakan perkembangan yang paling awal dari anggaran sebagai alat perencanaan. Aspek anggaran sebagai alat pengendali sedikit sekali dapat diperoleh dari tahap ini. Sekali anggaran disusun dan disyahkan pada awal tahun umumnya tidak lagi dilakukan pengubahan-pengubahan. Bilamana terjadi pengubahan dalam kondisi, maka realisasi seakan-akan berjalan terpisah dari anggarannya. Dengan demikian anggaran disusun hanya sebagai formalitas. Anggaran dengan manfaat yang minimal itu ternyata cukup banyak dijumpai dalam praktek karena alasan-alasam berikut ini: 1) Keadaan data yang minimal dan kurang akurat menyebabkan sulitnya dilakukan proyeksi secara tepat. 2) Tingginya kadar ketidakpastian yang dihadapi perusahaan. Dengan demikian anggaran hanya berfungsi sebagai alat penentu arah. (Alat perencanaan). Anggaran sebagai plafon dan sekaligus alat pengatur otoritasi: Tahapan ini sudah setingkat lebih maju. Bilamana sistem akuntansi biaya yang dipakai bersifat ekstra komtabel, maka anggarannya bersifat statis. Akuntansi keuangan mencatat apa yang sebenarnya terjadi dan melaporkannya. Frekuensi pelaporan realisasi tidak perlu terlalu sering dilakukan. Bahkan pelaporan yang lengkap sekali dalam setahun pun dapat dianggap cukup. Meskipun monitoring terhadap pengeluaran anggaran harus dilakukan terus menerus yang gunanya untuk mengetahui sampai seberapa jauh dana, yang disediakan telah digunakan. Dengan demikian fungsi anggaran sebagai alat pengendali dirasakan lebih menonjol dibandingkan dengan aspek perencanaanya. Anggaran sebagai plafon biaya lebih dikaitkan dengan jumlah biaya keseluruhannya dan bukan pada masing-masing jenis biaya, oleh karena itu dimungkinan adanya pengalihan pos-pos biaya selama plafon biaya keseluruhannya belum terlampaui. Tahapan ini terutama dipakai mengingat: 1) Data cukup tersedia sehingga memungkinkan dilakukannya estimasi dengan cukup akurat. 2) Manajemen tidak menghendaki diubahnya anggaran yang telah disyahkan. Pada tahapan berikutnya anggaran boleh diubah, asal pengubahan itu punya dasar alasan tertentu yang dapat diterima. Harus ada cara tertentu yang diterima yang menjelaskan bagaimana biaya/anggaran dapat diubah dalam hubungannya dengan pengubahan tingkat penjualan atau tingkat produksi. Pengubahan tingkat biaya terutama terjadi pada jenis biaya yang bersifat variabel. Otorita dari pejabat yang mempunyai wewenang untuk menyetujui adanya pengubahan diatur secara tersendiri. Anggaran sebagai alatpenilai efisiensi: Tahapan ini merupakan tingkat perkembangan yang paling akhir. Baik fungsi perencanaan maupun fungsi pengendalian keduanya sama menonjolnya. Dari segi perencanaan angka standar berfungsi sebagai multiplier yang akurat. Karena itu anggaran dengan mudah dapat disesuaikan dengan tingkat kegiatan yang sebenarnya tanpa perlu khawatir bahwa pengubahannya akan bersifat berlebihan ataupun terlalu minim. Dari segi pengendalian jumlah anggaran yang didasarkan atas angka standar yang benar juga berfungsi sebagai alat penilai efisiensi, karena angka standar yang dipakai memang efektif dan feasible. Sehingga realisasi biaya yang melebii atau kurang dari jumlah uang dianggarkan dianggap merupakan pemborosan/penghematan yang sebenarnya. Dengan demikian selisih biaya (analisa variance) benar-benar dapat dinilai sebagai penyimpangan dari yang seharusnya. Anggaran pada tahap perkembangan yang terakhir ini membutuhkan persyaratan yang paling lengkap, antara lain: 1) Sudah tersedianya perhitungan standar untuk semua jenis biaya yang bersifat variabel. 2) Perlunya frekuensi pelaporan rigi/laba yang lebih sering, sehingga penyimpangan yang terjadi dapat segera diketahui akibatnya terhadap keuntungan, dan dicegah terulangnya kembali bila tidak diinginkan.
Dengan adanya tiga tingkat perkembangan manfaat anggaran yang berbeda, perlu dilakukan pemilihan manfaat anggaran yang mana yang cocok bagi suatu perusahaan. Pemilihan manfaat yang cocok ini harus mempertimbangkan ciri-ciri industri dan persaingan yang dihadapi perusahaan serta pengaruh ciri-ciri tersebut terhadap sifat anggarannya. Ciri-ciri yang dimaksud antara lain: 1) Sifat persaingan yang dihadapi. Persaingan yang hebat menuntut sifat anggaran yang lebih luwes (fleksibel) dibanding dengan perusahaan yang menghadapi persaingan yang tidak terlalu ketat. 2) Sifat penjualan produk perusahaan. Perusahaan yang menjual sebagian besar hasil produksinya untuk pemesan-pemesan tertentu akan mempunyai peluang untuk mengubah anggarannya yang berbeda dengan perusahaan yang berproduksi untuk pasar semata-mata. Bagi perusahaan yang sangat tergantung pada pemesan akan menentukan rencana penjualannya pada jenis pesanan yang diterima, sehingga pada akhir sesuatu tahun perusahaan perlu memperoleh kepastian tentang jenis produk yang dipesan untuk taun anggaran berikutnya. Sedangkan bagi perusahaan yang berproduksi untuk pasar akan dapat melakukan analisa tentang barang yang banyak diminta pasar dari data penjualan yang lalu. 3) Sifat proses produksinya, untuk perusahaan yang berproduksi selama 24jam sehari terus menerus selama tahun, seperti pada perusahaan tekstil perusahaan semen, perusahaan botol, perusahaan kaca dan sebagainya, akan sangat sulit untuk mengubah rencana produksinya dalam jangka waktu pendek. Sehingga rencana penjualan yang digunakan sebgai dasar penyusunan rencana produksi betul-betul harus disusun secara cermat dengan pengubahan yang sekecil mungkin. Sebaliknya untuk perusahaan yang proses produksinya bersifat intermittent, akan lebih mudah untuk menyesuaikan kegiatan produksinya dengan adanya pengubahan pada rencana penjualannya. 4) Tingkat pemanfaatan kapasitas yang ada. Perusahaan yang sudah menggunakan kapasitas produksi yang dimilikinya secara penuh mempunyai tingkat peluang yang berbeda untuk mengunah anggarannya dibanding perusahaan yang belum berproduksi secara penuh. Ciri-ciri industri serta persaingan di atas akan sangat berpengaruh terhadap: 1) Pemilihan segmen pasar dan jenis pembeli yang menjadi sasaran pemasaran hasil produksi. 2) Kebijaksanaan tentang mutu produk, harga serta pelayanan pada pembeli. 3) Pilihan kebijaksanaan product-mix. 4) Pemeliharaan kondisi mesin sehingga selalu siap berproduksi sepanjang tahun. 5) Program-program penelitian dan pengembangan yang diperlukan untuk memelihara kemampuan bersaing. Kondisi-kondisi serta batasan-batasan di atas pada gilirannya akan berpengaruh terhadap anggaran sebagai suatu sistem, khsusunya yang bersangkutan dengan isi atau materi anggaran mekanisme cara penyusunannya, penyediaan dana yang diperlukan, serta fleksibilitas yang dimiliki oleh anggaran ini sebagai alat manajemen. Beberapa contoh yang dipetik dari beberapa pengalaman beberapaperusahaan dapat dijelaskan sebagai berikut:
Contoh 1: Perusahaan Tegel “Diamond” (produsen tegel berbagai jenis) Dibawa ini akan diberikan ilustrasi bagaimana perusahaan dengan berbagai kondisi yang dihadapinya akhirnya memilih manfaat anggaran yang dianggapnya tepat. Faktor relevan yang perlu dipertimbangkan adalah: 1) Perusahaan ini menghasilkan beberapa jenis tegel dengan warna abu-abu, tegel berwarna dan tegel teraso, dengan ukuran 20 x 20 cm; 30 x 30 cm dan 40 x 40 cm. 2) Produksinya 50% atas dasar pesanan dan 50% untuk pasar (dalam bentuk persediaan siap dijual). 3) Memiliki data pemakaian standar untuk bahan baku dan bahan penolong bagi masing-masing jenis tegel yang dibuat. 4) Harga jual tertentu untuk setiap jenis produk dengan kemungkinan pemberian potongan karena perbedaan jumlah pembelian ataupun cara pembayaran. 5) Tingkat penjualan terpengaruh oleh musim (panas-penghujan) dari termin anggaran proyek-proyek Pemerintah. 6) Jumlah modal kerja yang terbatas. 7) Persaingan cukup kuat, terutama karena perbedaan mutu produksi dan kecepatan pelayanan. 8) Sistem akuntansi masih sangat sederhana, mencatat data apa adanya. Pilihan manfaat anggaran: anggaran sebagai plafon biaya dan alat pengatur otorisasi dengan prosedur anggaran fleksibel/continous. Anggaran ini disusun dengan mekanisme sebagai berikut: 1) Ditentukan sasaran penjualan untuk setahun Neraca garis besar saja. 2) Anggaran tahunan diperinci dalam anggaran bulanan. 3) Dipilih prosedur anggaran kontiunes yang direvisi setiap bulan untuk disesuaikan dengan pesanan yang masuk dan minat pembeli yang dimonitor dari waktu ke waktu. 4) Anggaran penjualan yang disusun oleh bagian penjualan diserahkan kepada bagian produksi untuk biaya-biayanya. 5) Ditentukan plafon biaya untuk setiap bulan sesuai dengan rencana produksinya. Contoh 2 : Perusahaan Bumper Mega Steel, (produsen bumper mobil) Faktor relevan yang perlu dipertimbangkan: 1) Penjualan 100% berdasarkan pesanan yang datang dari beberapa perusahaan karoseri langganannya. Setiap bulan disusun rencana penjualan berdasarkan pesanan yang masuk. 2) Penjualan dilakukan secara kredit dengan jangka waktu satu bulan. 3) Bahan baku lempengan besi dibeli dari luar kota, sehingga pembelian harus dilakukan secara cermat agar kelancaran proses produksi tidak terganggu. Pembelian bahan secara kredit untk jangka tiga bulan. 4) Mengingat jumlah mesin (mesin press dan mesin roil) masing-masing hanya sebuah, maka bagian maintenance harus selalu menjaga agar mesin dalam kondisi baik dan siap dipergunakan. 5) Salah satu faktor penentu untuk hasil produksi adalah untuk verchcome yang belum mampu dikerjakan sendiri. Oleh karena itu pemilihan perusahaan verchome yang diserahi tugas ini harus dilakukan secara cermat dan diawasi dari waktu ke waktu. 6) Sistem akuntansinya bersifat ekstra konstabel, sudah menggunakan kode rekening dan sudah ada pengelompokan biaya. 7) Besarnya persediaan komponen-komponen bumper ditentukan untuk jangka kebutuhan satu bulan. 8) Penentuan harga jual didasarkan atas metode cost-plus. Manfaat anggaran yang dipilih : anggaran sebagai plafon biaya yang sifatnya fixed dan alat pengukur otorisasi uang keluar. Dengan ciri-ciri anggaran sebagai berikut: 1) Bagian pemasaran memberikan informasi tentang order penjualan yang masuk setiap bulan kepada bagian produksi. 2) Bagian produksi menyusun anggaran secara fisik. 3) Anggaran secara fisik diserahkan pada bagian akuntansi dan keuangan untuk dihitung biaya-biayanya dan keuangan yang dapat diharapkan. 4) Anggaran ini kemudian diserahkan pada pimpinan untuk disyahkan. Contoh 3: Perusahaan kopi bubuk Loji Rejo (produsenkopi bubuk). Faktor relevan yang perlu dipertimbangkan: 1) Pembelian biji kopi berasal dari luar daerah yang hanya tersedia pada saat-saat panen kopi. Karena itu persediaan kopi biji harus memadai agar proses produksi tidak terganggu. 2) Harga jual ditentukan atas dasar metode cost-plus, dalam hal ini perusahaan lebih mengutamakan ongkos hasil produksinya, dan tidak terlalu tergantung pada harga jual produk pesaing. 3) Cara penjualan dilakukan sebagian tunai, sebagian lagi kredit, tergantung pada besar kecilnya pembelian serta langganan bukan langganan. Harga penjualan sama untuk setiap agen untuk menjaga terjadinya perang harga antaragen. Berproduksi untuk pasar. 4) Saluran distribusi yang digunakan: Untuk luar kota: Produsen-agen-pengecer-konsumen. Untuk dalam kota : produsen-pengecer-konsumen. 5) Strategi pemasaran menekankan pada mutu kopi yang baik, harga wajar, pelayanan yang cepat. 6) Melakukan promosi penjualan secara teratur,lewat iklan bioskop dan surat kabar, kalender, stiker, spanduk, pemberian macam-macam hadiah. 7) Untuk menjamin kontinyuitas produksi serta mutu produksi perusahaan menjaga persediaan biji kopi dalam jumlah yang memadai. 8) Perusahaan menjual kopi dengan berbagai merek untuk membedakan mutu masing-masing. Setiap merek mempunyai komposisi kopi yang berbeda sesuai mutu yang telah ditentukansebelumnya. Manfaat anggaran yang dipilih : anggaran hanya sebagai alat penaksir besarnya penghasilan, biaya dan keuntungan. Anggaran yang disusun mempunyai ciri: 1) Anggaran tahunan yang diperinci ke dalam kegiatan triwulanan dan bulanan untuk triwulan yang berjalan. 2) Anggaran ini merupakan anggaran fixed, yang tidak akan diuba selama setaun. 3) Penyimpangan-penyimpangan hanya akan dianalisa pada akhir tahun dengan membandingkan antara data akuntansi dengan data anggaran. Contoh 4 : Perusahaan Botol Gelas Indonesia (produsen botol dari gelas untuk berbagai perusahaan. Faktor relevan yang dihadapi perusahaan: 1) Menghasilkan botol berbagai ukuran, warna botol dan bentuk botol, kususnya untuk industri makanan dan minuman (seperti minuman ringan, bier, kecap, dan sirup), industri farmasi, industri kosmetika dan industri festisida. Dengan demikian pembeli botol ini adalah pembeli industri. 2) Sifat penjualan dan produksinya hampir seluruhnya dari kontrak pembelian/ pesanan jangka panjang dengan persyaratan-persyaratan yang telah disepakati sebelumnya. 3) Menghadapi persaingan yang bersifat oligopolistie, yaitu adanya beberapa perusahaan botol gelas besar yang dominan, di samping beberapa pengusaha lain yang relatif kecil. Perusahaan-perusahaan besar saling mengamati kebijaksanaan yang diambil perusahaan pesaingnya secara ketat. Hal itu mengakibatkan tidak mudahnya mengubah kebijaksanaan tertentu tanpa menimbulkan reaksi yang sepadan dari perusahaan yang menjadi pesaingnya. 4) Rencana produksi yang didominir oleh pemesan-pemesan botol dalam jumlah besar dengan persyaratan teknis yang ketat, di samping adanya pembeli-pembeli kecil dengan persyaratan yang lemak. Hal itu berakibat perlunya menjaga mutu hasil produksi secara terus menerus untuk dapat memelihara hubunngan baik dengan segmen pasar yang dominan. 5) Kegiatan produksi yang dijalankan setahun penuh 24 jam sehari. Hal itu menghendaki perencanaan produksi secara cermat tanpa pengubahan-pengubahan secara mendadak. 6) Kapasitas produksi dan kemampuan pembelanjaan yang terbatas dan diharapkan dan permintaan pasar yang terus berkembang, di samping semakin meningkatnya kapasitas produksi yang dimiliki pesaing, hal itu menuntut perusahaan untuk dapat memanfaatkan kapasitas produksinya yang ada sebaik mungkin. 7) Telah dimilikinya beberapa angka standar dalam penentuan harga pokok produksi masing-masing jenis botol, dan angka standar ini masih akan dikembangkan lebih lanjut. 8) Telah dilaksanakannya sistem akuntansi keuangan secara mapan dan baik, meskipun masih bersifat ekstra komtabel. Sudah dimulai proses komputerisasi untuk menyusun laporan rugi/laba dan neraca secara bulanan. 9) Telah melaksanakan sistem anggaran sebagai anggaran sebagai alat pengatur otorisasi dan plafon biaya selama beberapa tahun. 10) Perusahaan sedang dalam proses untuk:
Manfaat anggaran yang dipilih : Anggaran sebagai alat penilaian efisiensi. Dengan ciri-ciri anggaran sebagai berikut : 1) Anggaran disusun untuk jangka satu tahun, dibagi dalam triwulanan dan bulanan untuk triwulan berjalan. 2) Dimungkinkan untuk mengubah anggaran bilamana perhitungan standar memang diubah. 3) Dilakukan koordinasi yang sangat erat, bilamana perlu dilakukan kontrak harian, antara departemen pemasaran dengan departemen produksi untuk memungkinkan pemanfaatan kapasitas yang ada semaksimal mungkin sesuai dengan tuntutan para pemesan botol dengan kerugian-kerugian teknis sekecil mungkin. 4) Dilakukannya evaluasi pelaksanaan anggaran secara bulanan dengan cara membandingkannya dengan laporan akuntansi yang juga disusun secara bulanan. Dengan berbagai ilustrasi di atas, dapat kita amati bahwa: 1) Anggaran tidak selalu mengambil jangka waktu tahunan, hal itu tergantung pada derajat ketidakpastian yang dihadapi perusahaan. 2) Manfaat yang maksimal yang dapat diperoleh dari anggaran sebagai alat manajemen ternyata membutukan persyaratan yang berat yang tidak selalu dapat dipenuhi oleh setiap perusahaan. Perusahaan dengan jumlah dan mutu informasi yang kurang memadai harus cukup puas dengan anggaran sebagai alat penaksir saja. 3) Pemilihan prosedur anggaran fixed ataupun continues ternyata tidak hanya dipengaruhi oleh ketetpatan informasi yang dapat diperoleh, tetapi juga oleh cara- cara penjualan yang dipergunakan. Dengan berbagai contoh tentang pemilihan manfaat permasalahann menjadi jelas bagi kita bahwa sebelum perusahaan mulai menyusun dan menggunakan sistem anggaran sebagai alat manajemen untuk kepentingan perencanaan dan pengawasan, maka perusahaan harus melakukan pemikiran secara sungguh-sungguh berdasarkan fakta yang ada manfaat anggaran yang mana yang paling cocok untuk dipilih dan dipakai sebagai dasar tindakan selanjutnya. BAB 3 “ANGGARAN PIUTANG” Piutang adalah salah satu bentuk investasi. Dia tidak berbeda dengan investasi lain seperti investasi yang berujud dana Kas dan Bank. Persediaan berbagai macam ( bahan baku, barang setengah jadi dan barang jadi ) dan sebagainya. Sebagai salah satu bentuk investasi maka piutang dagang : (a) Menyerap sejumlah dana modal kerja. (b) Mempunyai usia tertentu sesuai dengan waktu keterikatannya. (c) Mempengaruhi tingkat resiko perusahaan secara keseluruhan. (d) Perlu dimonitor tingkat efisiensi pengelolaannya dari waktu ke waktu. Sebagai salah satu bentuk kekayaan piutang dagang masuk sebagai salah satu unsur aktiva lancar. Dengan demikian piutang dianggap memiliki waktu perputaran yang cepat yang kurang dari satu tahun. Meskipun piutang dagang adalah aktiva lancar, namun sekali dibuat keputusan oleh pimpinan untuk melaksanakan penjualan dengan kredit, maka kebutuhan dana untuk membelanjai piutang akan berlaku terus-menerus, sehingga sumber pembelanjaan dana piutang paling tidak sebagian harus berjangka panjang. Piutang dagang sebagai investasi akan memberikan manfaat tertentu bagi perusahaan, di samping menimbulkan berbagai beban biaya. Sehingga masalah yang harus dipecahkan adalah apakah nilai manfaat yang diperoleh melebihi beban biaya yang ditimbulkannya. 2. Manfaat yang diperoleh : Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dengan melakukan penjualan kredit antara lain : 1) Merupakan upaya untuk meningkatkan omset penjualan. Pembeli yang tidak memiliki likuiditas tinggi mungkin sekali akan terdorong untuk melakukan pembelian, ataupun pembelian biasa yang jumlahnya kecil akan terdorong untuk membeli lebih banyak dengan ditawarkannya kredit pada mereka. Dengan demikian kebijakan kredit dapat meningkatkan daya saing perusahaan itu. Apalagi bilamana pesaing telah melakukan hal itu terlebih dahulu, maka tiada jalan lain bagi perusahaan untuk tidak melaksanakan hal serupa bilamana kita tidak ingin kehilangan langganan. 2) Dengan meningkatnya volume penjualan maka keuntungan pun diharapkan akan meningkat. Dengan demikian kredit akan mempunyai akibat yang positif dari segi penilaian investasi secara keseluruhan. 3) Dengan adanya hubungan hutang piutang maka hubungan dagang antara perusahaan dengan para pembelinya menjadi lebih erat, sehingga kredit menjamin kontinyuitas hubungan. 4) Pada jenis usaha tertentu, seperti produsen rumah murah dan perdagangan kendaraan bermotor, di mana hubungan kredit berjangka lama maka kredit menciptakan keuntungan tambahan bagi penjual. Keuntungan yang diperoleh bukan saja dari hasil menjual lebih banyak, melainkan juga dari selisih bunga modal yang diperhitungkan terhadap pembeli dengan bunga modal pinjaman yang sebenarnya harus dibayarkan pada Bank sebagai sumber dana pembelanjaan piutang. Praktek yang berlaku dalam usaha perdagangan kendaraan bermotor: Dealer memperhitungkan bunga 2% sebulan terhadap pembeli kendaraan, sedangkan Bank sebagai supplier dana sebenarnya hanya memperhitungkan 1% sebulan bagi kreditnya pada Dealer kendaraan. Dengan demikian Dealer memperoleh laba bunga netto sebesar 1% dari kredit yang diberikannya pada pembeli kendaraan bermotor. Meskipun kredit mempunyai akibat positif bagi pengusaha, tetapi juga bukannya tanpa beban ataupun resiko yang harus ditanggung. 3. Berbagai beban yang timbul sebagai akibat pemberian kredit Berbagai jenis beban dan biaya yang timbul karena perusahaan menjual dengan kredit antara lain berupa : 1) Beban biaya modal. Piutang sebgai salah satu bentuk investasi akan menyerap sebgaian dari modal perusahaan yang tersedia. Bila perusahaan menggunakan modal sendiri seluruhnya, maka dengan adanya piutang modal yang tersedia untuk investasi bentuk lain (persediaan, aktiva tetap dan sebagainya) akan berkurang. Dengan demikian biaya modal besarnya sama dengan biaya modal sendiri. Bilamana modal sendiri tidak mencukupi sehingga perusahaan terpaksa menggunakan pinjaman Bank, maka akan timbul beban biaya yang eksplisit yaitu dalam bentuk bunga modal pinjaman. Oleh karena itu piutang sebagai investasi, dibelanjai dengan modal sendiri atau modal dari luar, selalu menambah beban tetap berujud biaya modal. Dengan adanya piutang dagang kebutuhan modal kerja akan meningkat. 2) Selain beban biaya modal maka piutang juga menimbulkan jenis biaya lain yaitu biaya administrasi piutang. Biaya administrasi piutang terdiri dari :
3) Piutang mungkin tidak seluruhnya dapat ditagih, karena debitur lari ataupun bangkrut. Dapat saja timbul piutang macet atau tak tertagih sama sekali, sehingga mengakibatkan adanya piutang tak tertagih (Bad debts) sehingga perlu dibentuk cadangan piutang ragu-ragu yang dibentuk lewat penyisihan sebagian dari keuntungan penjualan. Pembentukan cadangan inilah merupakan salah satu bentuk biaya piutang. 4. Kebijaksanaan Piutang Karena piutang dapat memberikan tambahan keuntungan tetapi juga dapat mengakibatkan timbulnya kerugian, maka perlu dibuat suatu kebijaksanaan yang jelas yang mengatur tentang masalah itu. Berbagai langkah yang perlu dipersiapkan antara lain meliputi : 1) Dibentuknya unit kerja atau seksi yang khusus ditugaskan mengurusi piutang. Tugas pokok dari unit kerja ini meliputi :
2) Digariskannya kebijakan piutang yang jelas untuk dapat digunakan sebagai pedoman bagi unit kerja yang mengurusi piutang. Kebijakan ini meliputi :
3) Penentuan kriteria untuk mengukur efisiensi pengelolaan piutang. Berbagai kriteria yang dapat digunakan sebagai indikator efisiensi pengelolaan piutang adalah:
Penjualan Kredit Netto (setahun) Piutang rata-rata (awal dan akhir tahun)
Dengan cara seperti ini perusahaan akan memperoleh gambaran secara seksama tentang nilai ekonomis yang nyata dari piutang-piutangnya.
1) Biaya modal. 2) Biaya administrasi piutang. 3) Biaya yang berupa piutang tak tertagih. Berbagai biaya piutang ini ada yang bersifat fixed seperti gaji personil penagih piutang, ada yang bersifat variabel seperti biaya perjalanan/penagihan piutang. Keseluruhan biaya inilah yang kita namakan biaya pengelolaan piutang. Jumlah biaya ini berubah dari waktu ke waktu, antara lain karena : 1) Perbedaan jumlah nasabah yang harus dilayani. 2) Perbedaan nilai piutang keseluruhan yang harus dikelola. 3) Perbedaan fungsi piutang atau penjualan dengan kredit dari waktu ke waktu berhubung dengan adanya perbedaan kondisi persaingan dan situasi ekonomi secara umum. 4) Perbedaan jangka waktu kredit yang diberikan. Oleh karena adanya perbedaan jumlah biaya dari waktu ke waktu, maka dapat dilakukan analisa trend tentang biaya pengelolaan piutang per Rp 1,- juta piutang yang diberikan. Dengan demikian akan diperoleh gambaran tentang semakin efisien atau kurang efisiennya pengelolaan piutang. 5. Ilustrasi Kasus Keputusan tentang Piutang Kasus hipotesis sebagai berikut : perusahaan dagang berikut selama ini melaksanakan transaksi tunai seluruhnya. Pada saat terakhir perusahaan merasa terancam karena perusahaan pesaingnya menawarkan fasilitas kredit pada para langganan mereka. Sehingga para langganan yang biasa membayar tunai mulai menanyakan kemungkinan pembelian kredit seperti yang dilakukan perusahaan pesaing. Data keuangan setahun terakhir menunjukkan angka-angka seperti berikut: Struktur Kekayaan Struktur Modal Aktiva lancar Rp 16.000.000,- Modal Asing Rp 6.000.000,- Aktiva Tetap Rp 4.000.000,- Modal Sendiri Rp 14.000.000,- Rp 20.000.000,- Rp 20.000.000,- Modal asing berupa pinjaman jangka panjang dengan harga bunga 20% setahun. Laporan Rugi Laba Usaha, setahun Penjualan tunai Rp 50.000.000,- Harga Pokok Penjualan (80%) = Rp 40.000.000,- Laba Kotor = Rp 10.000.000,- Biaya usaha: – Biaya Penjualan = Rp 2.500.000,- – Biaya Umum & Administrasi = Rp 2.500.000,- Rp 5.000.000,- Laba Usaha (No. 1/EBIT) = Rp 5.000.000,- Bunga 20% x Rp 6.000.000,- = Rp 1.200.000,- Laba sebelum pajak (EBT) = Rp 3.800.000,- Pajak 15% = Rp 570.000,- Laba setelah pajak (EAT) = Rp 3.230.000,- Catatan : Biaya Penjualan 50%fixed. Biaya Umum & Administrasi 100% fixed. Keputusan yang sedang dipertimbangkan perusahaan : 1) Perusahaan akan menawarkan penjualan kredit dengan jangka 2 minggu atau 15 hari kerja kepada semua pembelinya. Akibat yang diperkirakan adalah:
kenaikan harga pokok penjualan yang seimbang.
2) Bilamana hal diatas harus diperoleh dengan kredit 30 hari kerja. 3) Seandainya seperti pada (a) harus dicapai pada tingkat Bad Debts 2%. Apakah keputusan pemberian piutang ini harus diterima? Semula Alternatif 1 Alternatif2 Alternatif 3 Penjualan (ribuan) 50.000 60.000 60.000 60.000 Harga Pokok Penjualan (80%) 40.000 48.000 48.000 48.000 Laba Kotor 10.000 12.000 12.000 12.000 Niaya Usaha: – Biaya Penjualan 2.500 2.750 2.750 2.750 – Biaya Adm. Piutang – 500 500 500 – Biaya Umum &Adm. 2.500 2.500 2.500 2.500 – Bad Debts – 600 600 1.200 5.000 6.350 6.350 6.350 Laba Usaha (EBIT) 5.000 5.650 5.650 5.050 Bunga 1.200 1.800 1) 2.400 2) 1800 Laba Sub.pajak 3.800 3.850 3.250 3.250 Pajak 15% 570 577,5 487,5 487,5 Laba Bruto 3.230 3.272,5 2.762,5 2.762,5 Rent.Ekonomis = 25% 24,5% 21,7% 21,9% Rent. MS = 23% 23,3% 19,7% 18,7% Tambahan pinjaman/modal yang dibutuhkan : Alternatif 1 = (60.000.000 : 300 Hk) x 15 Hk = 3.000.000 Bunga = 20% x (6.000.000 + 3.000.000 = 1.800.000 Alternatif 2 =(60.000.000 : 300 Hk) x 30Hk = 6.000.000 Bunga = 20% x (6.000.000 +6.000.000 = 2.400.000 Dengan memperbandingkan akibat yang terjadi atas ketiga alternatif keputusan di atas dapat kita simpulkan bahwa: a) Keputusan yang benar hanyalah Alternatif 1, yaitu dengan memberikan kredit selama 2 minggu dan terjadi peningkatan penjualan keseluruhan sebanyak 20% . Sehingga meskipun rentabilitas ekonomis menurun dengan 0,5% ( dari 25% menjadi 24,5%) namun rentabilitas modal sendiri meningkat dengan 0,3% (dari 23% menjadi 23,3%). Hal itu terjadi karena pada satu pihak jumlah modal sendiri yang digunakan tidak berubah (yakni Rp 14 juta), sedang di lain pihak keuntungan sesudah pajak meningkat dengan Rp 42.500,- (dari Rp 3.230.000,- menjadi Rp 3,272.500,-). b) Alternatif keputusan yang lain harus ditolak atau dihindari, karena keduanya akan menurunkan baik jumlah laba bersih absolut dengan Rp 467.500,- ( dari Rp 3.230.000,- menjadi Rp 2.762.500,-), rentabilitas ekonomis dengan 3,3% untuk alternatif 2 dan 3,1 % untuk alternatif 3, dan rentabilitas modal sendiri dengan 3,3%. Perhitungan di atas dapat juga dilakukan dengan menggunakan pendekatan marginal, yaitu pendekatan yang memperhitungkan berbagai tambahan yang terjadi sebagai akibat berbagai alternatif keputusan itu sebgai berikut : Analisa Marginal (tambahan): Alt.1 Alt.2 Alt.3 Tambahan penjualan 10.000 10.000 10.000 Tambahan Harga Pokok Penjualan 8.000 8.000 8.000 Tambahan Laba Kotor = 2.000 2.000 2.000 Tambahan Biaya: (a) Administrasi Penjualan 250 250 250 (b) Administrasi Kredit 500 500 500 (c) Bad Debts 600 600 600 1.350 1.350 1.350 Tambahan EBIT 650 650 50 Tambahan bunga 600 1.200 600 Tambahan EBT 50 – 550 – 550 Tambahan pajak 7,5 – 82,5 – 82,5 Tambahan EAT + 42,5 – 467,5 – 467,5 Kesimpulan yang kita peroleh akan sama seperti pendekatan total yang kita lakukan sebelumnya, yaitu : (a) Alternatif yang paling baik untuk dipilih adalah alternatif 1 yang menghasilkan tambahan keuntungan setelah pajak sebesar Rp 42.500,- (b) Alternatif 2 dan 3 harus dihindari karena keduanya mengakibatkan berkurangnya bersih setelah pajak dengan Rp 467.500,- 6. Pengaruh Penjualan Kredit Terhadap Arus Khas Penjualan tunai berakibat arus kas masuk terjadi bersamaan dengan terjadinya transaksi penjualan. Tidak demikian halnya dengan penjualan kredit. Arus kas masuk dari penjualan kredit akan sangat tergantung kepada : 1) Jangka waktu kredit itu diberikan. Semakin panjang jangka kredit, semakin panjang jarak antara terjadinya transaksi penjualan dengan penerimaan uang kas dari penjualan itu. 2) Kerajinan dari petugas penagih piutang, dalam arti semakin aktif petugas melakukan tugasnya menagih piutang pada waktunya semakin tepat arus kas masuk ke dalam kas perusahaan. 3) Mutu ataupun bonafiditas dari para debitur yang dipercaya membeli barang perusahaan dengan kredit. Semakin tepat perusahaan memilih calon-calon debiturnya, semakin bonafid para debitur tersebut, semakin kecil kemungkinan mereka menunda pembayaran atas hutang-hutang dagang mereka. 4) Situasi usaha pada umumnya. Dalam arti bila keadaan situasi usaha yang normal likuiditas perusahaan dapa umumnya baik, maka kemungkinan penundaan pembayaran adalah kecil. Sebaliknya bilamana pasaran lesu, sulit memperoleh uang tunai, maka kemungkinan terjadinya penundaan menjadi semakin besar. Oleh karena pertimbangan yang bermacam-macam tadi, perusahaan perlu membuat perkiraan tentang pola pembayaran piutang oleh para debitur perusahaan. Perkiraan ini kita namakan Anggaran Piutang. Manfaat yang diperoleh perusahaan dengan menyusun Anggaran Piutang antara lain : 1) Dapat diperkirakannya posisi piutang pada berbagai waktu. 2) Dapat diketahuinya jumlah piutang yang sudah waktunya untuk ditagih. 3) Dapat diperkirakannya arus kas masuk yang berasal dari penjualan dengan kredit. Contoh pengaruh penjualan kredit terhadap arus kas masuk. Rencana penjualan atas dasar perkiraan akhir bulan untuk masa 6 bulan pertama 1986 dari Perusahaan Makanan Ternak Subur adalah sebagai berikut : (a) Rencana Penjualan: Bulan Penjualan Januari Rp 2.000.000,- Februari Rp 2.250.000,- Maret Rp 2.500.000,- April Rp 2.750.000,- Mei Rp 3.000.000,- Juni Rp 3.250.000,- (b) 20% dari padanya adalah penjualan tunai, dan sisanya penjualan kredit dengan waktu 1 bulan. Untuk penjualan tunai diberikan potongan 5%. Pola penerimaan piutang menurut pengalaman yang lalu para debitur membayar 75% tepat pada waktunya, dan sisanya dibayar pada bulan berikutnya. (c) Penjualan bulan November dan Desember 1985 masing-masing sebesar Rp 1.500.000,-dan Rp 2.000.000,- (d) Jumlah Bad Debts diperkirakan sebesar 0,5% dibulatkab puluhan rupiah Pertanyaan : (a) Buatlah skedul penagihan piutang. (b) Buatlah skedul penerimaan arus kas masuk. Penjualan menurut bentuk pembayaran: Bulan Penjualan tunai (20%) Penjualan kredit(80%) Januari Rp 400.000,- Rp 1.600.000,- Pebruari Rp 450,000,- Rp 1.800.000,- Maret Rp 500.000,- Rp 2.000.000,- April Rp 550.000,- Rp 2.200.000,- Mei Rp 600.000,- Rp 2.400.000,- Juni Rp 650.000,- Rp 2.600.000,- Skedul Penerimaan Kas dari Penjualan Tunai Bulan Penjualan Kotor Potongan Kas Diterima Januari Rp 400.000,- Rp 20.000,- Rp 380.000,- Pebruari Rp 450,000,- Rp 22.500,- Rp 427.000,- Maret Rp 500.000,- Rp 25.000,- Rp 475.000,- April Rp 550.000,- Rp 27.500,- Rp 522.500,- Mei Rp 600.000,- Rp 30.000,- Rp 570.000,- Juni Rp 650.000,- Rp 32.500,- Rp 617.500,- Bulan Piutang Kotor Bad Debts Piutang Netto Penjualan Nop.1985 300.000,- 1.500 298.500 Penjualan Des. 1985 1.600.000,- 8.000 1.592.000 Januari 1.600.000,- 8.000 1.592.000 Pebruari 1.800.000,- 9.000 1.791.000 Maret 2.000.000,- 10.000 1.990.000 April 2.200.000,- 11.000 2.189.000 Mei 2.400.000,- 12.000 2.388.000 Juni 2.600.000,- 13.000 2.587.000 Jumlah 14.500.000 72.500 14.427.500 Skedul Penerimaan Kas dari penjualan Kredit (Anggaran Piutang) Penagihan Januari Pebruari Maret April Mei Juni Sisa 298.500 – – – – – – 1.194.000 398.000 – – – – – – 1.194.000 398.000 – – – – – – 1.343.000 447.750 – – – – – – 1.492.500 497.500 – – – – – – 1.641.750 547.250 – – – – – – 1.791.000 597.000 – – – – – – 2.587.000 1.492.500 1.592.000 1.741.250 1.940.250 2.139.250 2.338.250 3.184.000 Skedul Penerimaan Kas Keseluruhan Sumber Januari Pebruari Maret April Mei Juni (1)Penj Tunai Rp 380.000 Rp 427.000 Rp 475.000 Rp 522.500 Rp 570.000 Rp 617.000 (2)Piutang Rp1.492.500 Rp 1.592.000 Rp 1.741.250 Rp 1.940.250 Rp 2.139.250 Rp 2.338.250 Jumlah Rp 1.872.500 Rp 2.019.500 Rp 2.216.250 Rp 2.462.750 Rp 2.709.250 Rp 2.955.750 BAB 4 “MEKANISME PENYUSUNAN DAN RELEVANSI ANGGARAN” Salah satu sasaran dilaksanakannya fungsi perencanaan adalah untuk menjamin tercapainya tujuan yang telah ditentukan. Tujuan ataupun sasaran yang ingin dicapai ole perusahaan dapat digolongkan ke dalam tujuan yang sifatnya umum dan tujuan yang khusus. Masing-masing tujuan ini kemudian dapat diperinci lebih lanjut sebagai berikut ini.
Ekonomis, berupa peranan yang diinginkan oleh perusahaan sebagai lembaga yang bergerak di bidang ekonomi. Finansial, berupa mencari keuntungan sebagai persyaratan agar perusahaan dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya. Bahwa produk yang dihasilkan harus dapat memberikan kepuasan kepada konsumen, memelihara hubungan baik dengan konsumen. Menjalin hubungan yang sebaik mungkin dengan kaum pemilik modal, agar mereka tetap bersedia memberikan modalnya.
Misalnya perusahaan ingin dikenal sebagai produsen produk-produk bermutu
Untuk mencapai tujuan-tujuan di atas perusahaan seharusnya menyusun anggaran yang merupakan penjabaran secara lebih terperinci dari masing-masing tujuan menjadi program-program kerja akan dilaksanakan. Karena luasnya aktivitas adalah mustahil bilamana program-program kerja ini harus dipikirkan dan disusun oleh seorang petugas saja. Demikian pula karena pelaksanaannya nanti akan melibatkan seluruh bagian dengan personalia dari berbagai jenjang organisasi dan dengan berbagai keahlian yang berbeda, maka penyusunan anggaran pun perlu melibatkan berbagai personalia inti dari berbagai fungsi operasional perusahaan. Di dalam garis besarnya mekanisme penyusunan anggaran berjalan paralel dengan pembagian wewenang dan tanggung jawab operasional yang tercermin dalam bagian organisasi perusahaan yang skemanya ditunjukkan dibawah ini. Komisi Anggaran umumnya berada langsung di bawah Direksi. Sebabnya yang utama ialah karena baik dalam penyusunannya maupun dalam pelaksanaannya anggaran perlu melibatkan personalia dari berbagai bagian. Dengan menempatkan komisi anggaran ini secara langsung dibawahnya, maka diharapkan anggaran yang tersusun nantinya akan memperoleh dukungan secara penuh dari semua bagian yang ada dalam perusahaan. Sehingga anggaran benar-benar akan merupakan alat bagi manajemen untuk menggerakan serta mengarahkan kegiatan-kegiatan seluruh bagian. Bagan Organisasi Perusahaan —————————– Keanggotaan dari komisi Anggaran ini akan meliputi :
Seorang manajer pemasaran bertugas menyusun anggaran penjualan dan anggaran biaya distribusi, termasuk biaya iklan dan promosi. Seorang manajer produksi bertugas menyusun anggaran-anggaran yang berhubungan dengan seluruh kegiatan produksi seperi:
Seorang Manajer Keuangan bertugas menyusun anggaran-anggaran yang berhubungan dengan posisi keuangan perusahaan seperti anggaran kas, anggaran rugi/laba dan neraca.
Di samping itu dapat juga diminta bantuannya para petugas dari bagian statistik dan analisa ekonomi untuk membantu menyusun perkiraan tentang kondisi ekonomi tahun-tahun yang akan datang. Demikian pula petugas bagian akuntansi dibutuhkan keahliannya untuk menyusun berbagai biaya standar yang sangat mempermudah penyusunan berbagai jenis anggaran. Yang terakhir tetapi memiliki peranan yang cukup menentukan adalah kepala perencanaan atau kepala bagian anggaran sendiri. Peranannya dibutuhkan untuk berbagai tugas. Di antaranya sebgai penghubung dan sumber informasi antarbagian, sebagai koordinator dan sekaligus penengah dalam hal terjadi pertikaian antarbagian. Adalah menjadi tugasnya juga untuk meyakinkan bahwa anggaran yang disusun ole masing-masing bagian bukan saja tidak bertentangan satu sama lain tetapi saling menunjang ke arah tercapainya sasaran terakhir yakni keuntungan yang diharapkan. Kondisi anggaran umumnya bukan merupakan organ yang tetap, melainkan hanya dibutuhkan pada waktu-waktu tertentu saja, yakni setiap akhir tahun dalam rangka menyusun anggaran untuk taun berikutnya. Dan sesungguhnya pekerjaan yang sebenarnya di dalam menyusun anggaran biasanya dilakukan di masing-masing bagian. Rapat-rapat komisi anggaran lebih banyak bersifat rapat koordinatif yang berfungsi membentuk kesrasian pendapat.
Seperti telah diuraikan sebelumnya, Business Budget adalah “financial plan” Kata utama adalah plan. Usaha-usaha manusia akan lebih banyak berhasil apabila ditunjang oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan yang terarah dan dibantu oleh perencanaan-perencanaan yang matang. Begitu pula halnya dengan perusahaan, perusahaan yang berkecendurungan memandang ke depan, akan selalu memikirkan apa yang mungkin dilakukannya pada masa yang akan datang. Sehingga dalam pelaksanaannya, perusahaan-perusahaan ini tinggal berpegangan pada semua rencana yang telah disusun sebelumnya. Di mana, bagaimana, mengapa, kapan, adalah pertanyaan-pertanyaan yang selalu mereka kembangkan dalam kegiatan sehari-hari. Apabila pada suatu kesempatan hal ini ditanyakan kepada seorang General Manager yang sukses, maka sering didapatkan jawaban bahwa ide-ide untuk kegiatan pada waktu mendatang pada umumnya didasarkan pada jawaban atas pertanyaan-pertanyaan di atas. Pada perusahaan manufaktur (pabrik) kegiatan akan dilakukan dengan lebih efisien dan tingkat keuntungan akan lebih besar apabila manajemen memperhatikan rencana untuk aktivitas-aktivitasnya di masa depan. Karena itu Heckerts dan Wilson mengatakan bahwa relevansi utama dari business budgeting adalah dapat ditentukannya kegiatan-kegiatan yang paling profitable yang akan dilakukan. Relevansinya yang lain adalah membantu manajemen dalam mengelola perusahaan. Manajemen harus mengambil keputusan-keputusan yang paling menguntungkan perusahaan, seperti memilih barang-barang atau jasa yang akan diprodusir dan dijual, memili/menseleksi langganan, menentukan tingkat arga, metode-metode produksi, metode-metode distribusi, termin penjualan (credit terms, dan lain-lain). Di muka telah dikemukakan tentang fungsi business manager yang terdiri dari planning, organizing, staffing, directing dan control. Anggaran mempunyai fungsi yang pada dasarnya sama, yakni dalam hal planning, coordinating dan control.
Manajemen yang dapat menentukan tujuannya secara jelas dan logis (dapat dilaksanakan) adalah manajemen yang akan berhasil. Penentuan tujuan ini dibatasi oleh beberapa faktor. Anggaran dapat membantu manajemen dalam memeilih: mana tujuan yang dapat dilaksanakan dan mana yang tidak.
Umpamanya: – Kegiatan promosi penjualan, kadang-kadang mengeluarkan terlalu banyak biaya tanpa menghasilan kenaikan penjualan yang sepadan. – Kegiatan produksi yang terlalu jauh menyimpang dari rencana sehingga harga pokok per unit produk demikian tinggi.
Jadi dengan melihat uraian-uraian di atas secara tegas dapat ditarik kesimpulan, bahwa dengan penyusunan anggaran secara cermat dan baik akan mendatangkan manfaat-manfaat bagi perusahaan, yang ada pokoknya:
Meskipun begitu banyak manfaat yang diperoleh dengan menyusun anggaran, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan yang membatasi anggaran. Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain:
BAB 6 “PENGANGGARAN PENDEKATAN “COMMON SIZE” Apa yang kita bicarakan sampai sekarang ini adalah sistem penganggaran dengan prosedur yang umum dilakukan, yaitu bergerak dari penganngaran penghasilan (dari penjualan) ke arah penganggaran biaya ( untuk menunjang kegiatan produksi dan pemasaran hasil produksi). Secara garis besar prosedur ini ditempuh meurut langkah-langkah seperti berikut ini :
Anggaran dengan pendekatan “Common- Size”. Pengetrapan analisa Common Size yang kita kenal dalam Analisa Laporan Keuangan bila kita terapkan di sini akan menghasilkan proses “Penganggaran Common- Size” atau” Common Size Budgeting”. Penganggaran dengan cara ini beranggapan bahwa:
Mekanisme penyusunan anggaran dengan pendekatan common size ini dilakukan dengan cara sebagai berikut: Langkah pertama : menyusun peramalan penjualan untuk menentukan jumlah penjualan yang dianggarkan ( budgeted –sales). Jumlah penjualan yang dianggarkan ini menjadi dasar untuk menyusun rancangan anggaran penjualan, dalam satuan fisik maupun nilai rupiah. Langkah kedua : Menentikan jumlah produk yang harus dihasilkan untuk mendukung rencana penjualan, khususnya dalam satuan fisik. Langkah ketiga : menyusun rancangan biaya yang dianggarkan (budgeted cost) yang meliputi biaya produksi yang dianggarkan (budgeted operating expenses). Untuk melaksanakan langkah yang ketiga ini perlu dilakukan langkah-langkah sampingan secara berturutan seperti berikut: 1) Direksi perlu menentukan terlebih dahulu jumlah keuntungan yang dikehendaki untuk tahun yang sedang dilanggarkan (budgeted profit), misalnya saja dinyatakan dalm bentuk persentase terhadap nilai penjualan. 2) Menentukan jumlah biaya produksi dan biaya usaha, yakni sama dengan nilai penjualan dikurangi keuntungan yang diharapkan. Bilamana nilai penjualan dinyatakan sebagai 100% dan keuntungan yang dikehendaki adalah 10% dari nilai penjualan, maka jumlah maksimal biaya yang dianggarkan sama dengan 90% dari nilai penjualan. Jumlah biaya ini merupakan plafon biaya pada tingkat penjualan/produksi yang dianggarkan. 3) Untuk mengalokasikan anggaran yang tersedia ke dalam masing-masing tempat biaya (Departemen/Dinas/seksi yang ada) dan kedalam masing-masing jenis/item biaya (material, tenaga kerja, biaya overhead pabrik dan lain-lain) maka kita perlu mempelajari terlebih dahulu jumlahnya masing-masing menurut pengalaman pada waktu yang lalu, setidaknya untuk tahun anggaran terdekat yang sudah dilaksanakan. Jumlah biaya masing-masing menurut pengalaman ini dinyatakan dalam % terhadap nilai penjualan untuk waktu yang sama. 4) Untuk menentukan berapa besarnya anggaran yang tersediauntuk Departemen X untuk tahun yang sedang disusun anggarannya kita tinggal mengalihkan : % biaya tahun yang sedang dianggarkan. Atau untuk menghitung anggaran biaya bahan mentah = % biaya bahan mentah waktu yang lalu kali plafon biaya tahun yang sedang dianggarkan. Dengan cara ini semua biaya untuk setiap Departemen/Dinas/Seksi maupun setiap jenis biaya dapat ditentukan plafonnya. 5) Dengan cara menentukan biaya seperti pada (4) maka seluruh biaya yang dianggarkan terbagi habis dan bilamana dijumlahkan maka nilainya tidak akan melebihi 90% dari nilai penjualan. Dengan cara ini pula maka seluruh biaya akan berkorelasi dengan nilai penjualan, artinya bilamana volume penjualan naik maka anggaran yang tersedia bagi masing-masing tempat biaya dan masing-masing item biaya juga mengalami kenaikan, sebaliknya bila volume penjualan mengalami penurunan maka biaya yang tersedia juga akan menurun. Demikianlah secara garis besar cara penganggaran dengan pendekatan common size. Sudah barang tentu perlu disadari bahwa tidak semua biaya berubah secara sebanding dengan berubahnya volume atau nilai penjualan. Perlakuan secara terperinci terhadap masing-masing jenis biaya akan dijelaskan secara terperinci pula pada halaman-halaman berikutnya.
Untuk keperluan penyusunan dan perkiraan anggaran masing-masing jenis biaya diperlukan tahap penyusunan seperti berikut : 1) Biaya direncanakan, dikeluarkan, dan dikendalikan oleh orang-orang yang menduduki jabatan tertentu pada struktur organisasi yang ada. Karena itu pada tahap permulaan perlu ditentukan terlebih dahulu siapa saja yang menjadi penanggung jawab biaya. Dengan kata lain perlu ditentukan dahulu berbagai tempat biaya yang ada. 2) Untuk masing-masing tempat biaya juga perlu ditentukan untuk jenis/item biaya yang mana mereka itu bertanggung jawab. Hendaknya diketahui bahwa untuk item biaya yang sama dapat dikeluarkan oleh lebih dari satu tempat biaya. 3) Masing-masing biaya memiliki pola perubahan yang tidak sama satu sama lain. Ada biaya yang berubah karena terpengaruh oleh faktor waktu ( biaya tetap), ada yang perubahannya karena perbedaan tingkat kegiatan (biaya variable), dan ada biaya yang memiliki ciri keduanya (semi fixed). Karena itu perlu dilakukan pengelompokan biaya menurut pola perubahannya masing-masing. Ketiga tahap ini dicerminkan pada diagram berikut ini: Diagram pendekatan untuk menentukan biaya yang diperlukan (anggaran biaya).
.
Pengelompokkan biaya sesuai sifatnya masing-masing dapat dilakukan sebagai berikut: 1) Kelompok biaya variabel misalnya biaya bahan bakar. 2) Kelompok biaya fixed misalnya biaya kesejahteraan karyawan, asuransi, penyusunan dan lain-lain. 3) Kelompok biaya semi-fixed seperti insentip karyawan, reparasi dan pemeliharaan, biaya umum dan administrasi, biaya penjualan/pemasaran dan lain-lain. Untuk keperluan penganggaran masing-masing kelompok biaya memerlukan cara yang berlainan karena sifat biaya yang juga berlainan. Cara penentuan untuk masing-masing kelompok biaya adalah sebagai berikut: Kelompok biaya variabel digunakan angka standar atas dasar satuan perhitungan tertentu: a) Atas dasar satuan fisik produk : untuk bahan baku digunakan satuan fisik produk yang dibuat, misalnya 3 gram tembakau untuk setiap batang rokok kretek, 0,5 ons semen untuk setiap biji tegel yang dibuat. b) Atas dasar satuan jam mesin, misalnya setiap jam operasi mesin pintal digunakan 1 bal kapas dan sebagainya. Kelompok biaya tetap: ada empat macam biaya tetap yang dapat menggunakan cara perhitungan berbeda, diantaranya adalah. a) Biaya tetap dengan dasar satuanwaktu, misalnya usia ekonomis aktiva bersangkutan untuk biaya penyusutan aktiva tetap. b) Biaya tetap dengan dasar satuan jumlah dikalikan tarif tertentu, misalnya untuk biaya gaji sama dengan jumlah karyawan yang digaji kali tingkat gajinya masing-masing. c) Biaya tetap atas dasar tarip yang telah diketahui atau ditentukan sebelumnya, misalnya biaya asuransi (tarip polis asuransi) dan biaya bunga modal pinjaman (tingkat bunga modal pinjaman). d) Biaya tetap yang dianggarkan yakni biaya yang jumlahnya untuk periode tertentu dianggarkan pada sesuatu jumlah, misalnya biaya penelitian, biaya pendidikan dan lain-lain. Setelah biaya dikelompokkan menurut sifatnya masing-masing, tahap berikutnya adalah menentukan jumlah biaya yang dianggarkan untuk masing-masing kelompok biaya sesuai dengan plafon anggaran yang disediakan. Dalam garis besarnya dialokasikan dengan cara seperti berikut: Nilai penjualan = 100 (rencana penjualan) Keuntungan yang diharapkan = 10 ( ketepatan Direksi) Plafon biaya = 90 = Y Plafon biaya (Y) dialoksikan menjadi: 1) Biaya tetap, atas dasr satuan waktu = Y1 2) Biaya tetap, atas dasar kuantum X rate = Y2 3) Biaya variabel, atas dasar angka standard = Y3 4) Biaya tetap, atas dasar ketepatan Direksi = Y4 5) Biaya tetap yang dianggarkan = Ys Keseluruhan biaya = Y = 90 Urutan biaya dari Y1 sampai dengan Ys juga dimaksudkan sebagai urutan prioritas di dalam penganggarannya. Sehingga Ys (biaya fixed yang dianggarkan) besar kecilnya akan tergantung apakah biaya Y1 sampai Y4 sudah tercukupi secara memadai. Dengan proses penganggarannya seperti diatas, maka plafon anggaran juga akan terbagi habis menurut jenis biaya, yang bilamana dijumlahkan akan mencapai 90% dari nilai penjualan, seperti halnya yang dilakukan dalam pengalokasian biaya menurut tempat-tempat biaya.
Yang dimaksud dengan biaya di sini meliputi biaya produksi barang, biaya penjualan barang, dan biaya umum dan administrasi untuk mendukung kegiatan produksi dan kegiatan pemasaran. Seperti yang telah diuraikan di muka dalam penentuan biaya perlu adanya pedoman yang jelas dari Direksi bagi Seksi/Dinas/Departemen sebagai dasar penyusunan usulan rancangan anggaran Seksi/Dinas/Departemen masing-masing. Sehingga proses penyusutan rancangan anggaran: a) Menjadi lebih mudah dan cepat. b) Tidak perlu banyak diperlukan pemotongan-pemotongan drastis oleh pihak atasan terhadap usulan yang diajukan. c) Tidak terjadi proses tawar-menawar dalam penganggaran. d) Masih tersedia cukup peluang bagi Seksi/Dinas/Departemen untuk berpasrtisipasi dalam proses penganggaran. e) Hasil penganggaran secra keseluruhan berkorelasi dengan penghasilan penjualan. Atas dasar pertimbangan di atas, perlu dibuat pedoman penganggaran bioaya diatas dasar perhitungan ratio keuangan dengan menggunakan data empiris tertentu. Sebagai ilustrasi dapat digambarkan seperti berikut. Data ilustrasi : realisasi Penghasilan dan Biaya pada tahun X (data empiris) Rupiah %
Bahan baku & bahan penolong Rp 300.000,00 30% Tenaga kerja langsung Rp 150.000,00 15% Biaya Overhead Pabrik Rp 350.000,00 35% Rp 800.000,00 80%
Biaya Penjualan……………………. Rp 50.000,00 … 5% Biaya Umum & Administrasi Rp 50.000,00 … 5% Rp 100.000,00 … 10%
(Profit Margin) Rp 100.000,00 10% 4.1.Pendekatan 1 : Penggunaan ratio keuangan secara langsung Sumber informasi : data empiris dari perusahaan yang merupakan realisasi biaya pada tahun terakhir atau tahun lain yang dianggap representativ. Proses penentuan ratio keuangan : data empiris dikembangkan serta diperinci sehingga memungkinkan disusun menjadi matriks biaya seperti berikut ini. Tabel : Matriks biaya untuk perhitungan ratio, menurut tempat biaya dan jenis biaya, Tahun X.
Atas dasar matriks biaya yang telah disusun, kemudian dihitung ratio keuangan dengan memakai nilai Penghasilan Penjualan sebagai denominasi (=100). Perhitungan yang dimaksud hasilnya dapat diperiksa pada tabel berikut ini. Tabel: Ratio biaya menurut tempat dan jenis biaya, Tahun X.
Dengan ratio keuangan di atas diperoleh gambaran yang jelas dan nyata tentang proporsi penggunaan biaya yang sesungguhnya. Serupa dengan pengalaman yang lalu ratio keuangan dapat digunakan untuk menentukan plafon biaya dan masing-masing tempat biaya maupun masing-masing kelompok biaya. Dengan kata lain ratio keuangan dapat dipakai sebagai dasar penganggaran biaya untuk masa yang akan datang. Ilustrasi penggunaan ratio keuangan sebagai dasar penganggaran biaya dapar diberikan sebgai berikut: Rencana Penghasilan tahun 1985 : Rp 10.000.000.000,00 Profit margin yang dikehendaki 10% : Rp 1.000.000.000,00 Batas plafon seluruh biaya dan penngeluaran = Rp 9.000.000.000,00 Penganggaran:
Untuk Departemen Produksi : 30% x Rp 10 milyard. Dalam hal Direksi memutuskan bahwa profit margin yang dikehendaki untuk tahun 1985 adalah 20%, maka diperlukan penyesuaian ratio keuangan sebagai berikut :
80 x 30,5% = 27,11 %. 90
80 x 11,5% = 10,22%. 90
80 x 10,0% = 8,89 %. 90 Dengan penyesuaian ini jumlah kumulatip seluruh item biaya akan sama dengan 80% dari penghasilan. Cara perhitungan seperti yang telah diuraikan ini dapat dipertimbangkan pemakaiannya sebgai dasar penganggaran biaya karena: 1) Sederhana, sehingga mudah dimengerti. 2) Konsisten, karena berdasarkan pengalaman nyata yang tidak dibuat-buat. 3) Mudah perhitungnya. 4) Cukup, fleksibel, dalam arti Direksi dapat memilih untuk memberikan petunjuk plafon biaya dalam garis besar saja (ratio keuangan untuk kelompok biaya dalam garis besar) atau plafon biaya yang terperinci (ratio keuangan untuk masing-masing jenis biaya pada masing=masing tempat(biaya). Cara perhitungan ini juga berlaku, bilamana tingkat kegiatan yang akan dianggarkan tidak jauh berbeda dengan tingkat kegiatan yang digunakan sebagai dasar perhitungan ratio keuangan. Hal yang terakhir ini sangat perlu ditekankan, berhubung adanya perbedaan proporsi biaya (terhadap biaya keseluruhan) yang ditimbulkan oleh adanya perbedaan pola perubahan biaya antara biaya tetap dan biaya variabel. 4.2.Pendekatan 2 : penentuan anggaran secara bertahap (tidak langsung) Sumber informasi : data empiris dari perusahaan (sama seperti pendekatan 1). Dasar penentuan anggaran : dilakukan secara bertaap, yakni penganggaran dari jenis biaya yang tidak mungkin dihindari atau dirubah jumlahnya berturut-turut kepada biaya yang paling mudah dilakukan penyesuaian. Pentahapan dalam penganggaran ini dilakukan dengan pertimbangan: 1) Biaya berkorelasi dengan kegiatan dalam pola yang berbeda. 2) Biaya memiliki tingkat kemungkinan pengendalian (control lability) yang berbeda. Berdasarkan ciri di atas biaya dapat digolongkab menjadi 5 (lima) kelompok besar sesuai dengan urutan dari biaya dengan tingkat pengendalian yang paling rendah ke jenis biaya dengan tingkat pengendalian yang relatif tinggi seperti yang telah diuraikan di muka. Tabel : cara penentuan anggran
BAB 11 “ANGGARAN BIAYA OVERHEAD PABRIK DAN BIAYA OPERASI” Tujuan akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan pada umumnya adalah keuntungan yang maksimal. Dalam usahanya untuk mencapai tingkat keuntungan yang maksimal, tingkat biaya perlu direncanakan secara sangat hati-hati, terutama dalam hubungannya dengan:
Perencanaan biaya yang baik harus dipusatkan pada hubungan antara tingkat pengeluaran dengan manfaat yang diperoleh dari pengeluaran tersebut. Kadang-kadang, untuk mendapatkan manfaat tertentu perusahaan harus mengeluarkan biaya yang cukup besar. Umpamanya sebuah perusahaan akhir-akhir ini merasakan perlu diadakan usaha-usaha untuk meningkatkan volume penjualan. Manfaat yang diperoleh dari kegiatan ini tentu saja berupa peningkatan volume penjualan. Untuk itu perusahaan harus mengeluarkan biaya promosi dan distribusi yang besar. Sebuah perusahaan lain melakukan penelitian pasar untuk mengetahui tingkat laku konsumen (consumers behaviour). Manfaat yang diperoleh dari kegiatan ini antara lain: – Dapat diketahuinya market share yang dimiliki perusahaan. – Dapat diketahui siapa konsumen akhir barang yang dijual. – Dapat diketahui apa yang diinginkan konsumen dari barang yang dijual, dan lain-lain. Untuk kegiatan penelitian ini perusahaan harus mengeluarkan berjuta-juta rupiah. Biaya-biaya-biaya yang besar ini dapat dibenarkan karena melihat manfaatnya yang besar pula. Kadang-kadang beberapa perusahaan berusaha mengurangi biaya tanpa memperdulikan akibat yang akan ditimbulkannya. Kebijaksanaan ini kadang-kadang justru menimbulkan biaya yang cenderung lebih besar. Umpamanya pimpinan sebuah perusahaan mengambil kebijaksanaan untuk menekan biaya pemeliharaan (maintenance expense) karena dirasakan terlalu besar. Padahal dengan besarnya biaya pemeliharaan tersebut diperoleh manfaat yang besar pula, berupa terjaminnya kelancaran proses produksi. Dengan adanya kebijaksanaan pimpinan perusahaan untuk menekankan biaya pemeliharaan, maka akan mengakibatkan cepatnya mesin-mesin menjadi rusak. Sehingga untuk jangka panjang sebenarnya biaya yang dikeluarkan semakin besar. Pimpinan sebuah perusahaan lain mengambil kebijaksanaan untuk menekan biaya pemeliharaan bangunan pabrik. Kebijaksanaan ini untuk jangka panjang justru akan menimbulkan “biaya” yang justru lebih besar, berupa kerusakan bangunan pabrik, suasana kerja yang tidak menyenangkan bagi karyawan, pemakaian mesin-mesin yang tidak efisien karena layout yang salah dan lain-lain. Meskipun demikian, biaya harus diawasi. Pengawasan biaya terutama harus diselaraskan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam operasinya dan disesuaikan dengan tanggung jawab yang harus dipikul oleh masing-masing kepala bagian dalam perusahaan. Biaya yang dikeluarkan oleh beberapa bagian seperti biaya bahan mentah langsung dan biaya tenaga kerja langsung telah dibicarakan pada bagian terdahulu. Pada bagian ini akan dibicarakan biaya-biaya lain yakni:
Dalam mengadakan perencanaan dan pengawasan biaya sangat perlu diketahui sifat-sifat biaya. Pada dasarnya menurut sifatnya dikenal 3 (tiga) macam biaya yakni:
Biaya-biaya yang termasuk kategori biaya tetap ini antara lain adalah:
Terhadap ketiga macam kategori biaya di atas, dapat dikatakan penggolongan lain atas dasar dapat tidaknya biaya itu dikendalikan, sehingga diperoleh cara pengelompokan kain, yakni biaya yang :
Biaya yang controllable, dapat dikatakan sebagai biaya yang sangat terpengaruh oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan pimpinan perusahaan. Tetapi hasrus sangat hati-hati dalam mengelompokkan biaya sebagai controllable atau noncontrollable, karena hal ini sangat erat hubungannya dengan tanggung jawab (bagian) dan Waktu. Umpamanya gaji mandor dalam pabrik, merupakan biaya noncotrollable bagi bagian produksi, karena gaji seorang mandor pada umunya ditentukan oleh pimpinan perusahaan. Sehingga apabila dipandang dari segi organisasi perusahaan yang lebih luas, gaji mandor merupakan biaya yang controllable. Contoh di atas dipandang dari segi penanggung jawab biaya. Dari segi waktu, dapat diambil contoh biaya penyusutan (depreciation). Pada umunya dikatakan bahwa untuk jangka pendek biaya penyusutan merupakan biaya yang noncontrollable, tetapi untuk jangka waktu panjang merupakan biaya yang controllable. ANGGARAN BIAYA OVERHEAD PABRIK Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk proses produksi ( di dalam pabrik) sangat kompleks jenisnya. Yang dikategorikan sebgai biaya-biaya overhead pabrik (Factory overhead) adalah biaya-biaya dalam pabrik yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam rangka proses produksi, kecuali biaya bahan mentah langsung dan tenaga kerja langsung. Begitu banyaknya jenis biaya-biaya yang terjadi di dalam pabrik, sehingga memerlukan perhatian khusus. PERENCANAAN BESARNYA ANGGARAN Di dalam menentukan besarnya dana yang harus dianggarkan untuk Anggaran Biaya Overhead Pabrik, terdapat dua permasalahan pokok yang perlu dipecahkan, yakini :
(1) Penanggung jawab perencanaan: di sini perlu diterapkan prinsip akuntansi pertanggung jawab (responsibility accounting) atau juga sering disebut prinsip Biaya Departemen Langsung (Direct Departmental Cost). Atas dasar prinsip ini dikenal adanya pembagian menjadi departemen produksi dan departemen jasa untuk kegiatan yang dilakukan di pabrik. Departemen Produksi (producing Department) yaitu bagian di pabrik yang bekerja mengolah bahan mentah menjadi barang jadi atau produk akhir. Sehingga bagian ini dikatakan sebagai bagian yang secara langsung memproses barang jadi. Department Jasa (Service Department) yaitu bagian di pabrik yang menyediakan jasanya dan secara tidak langsung ikut berperanan dalam proses produksi jasa yang disediakan mungkin saja sebagian dipergunakan sendiri oleh bagian ini. Berdasarkan pembagian seperti itukah maka dikenal dua macam biaya overhead pabrik yakni BOP – langsung yang terjadi pada Departemen Produksi dan BOP – tidak langsung yang terjadi pada Departemen produksi dan BOP – tidak langsung yang terjadi pada Departemen jasa. Item biaya yang menjadi tanggung jawab masing-masing departemen produksi dan departemen jasa dapat diperiksa contohnya pada tabel berikut ini: Tabel Biaya Overhead Pabrik Perusahaan Tekstil, Suatu Ilustrasi
(2) Cara menentukan jumlah anggaran Masing-masing departemen (produksi dan jasa) berhak merencanakan biaya sesuai dengan jenis biaya yang menjadi tanggung jawabnya masing-masing. Sedang untuk menentukan jumlahnya biaya masing-masing item maupun biaya keseluruhan bagi departemennya, kita perlu memperhatikan hal-hal berikut ini : (a). Berdasarkan sifatnya biaya di bagi menjadi tiga macam, yakni jenis biaya fixed, jesis biaya variabel dan jenis biaya semi variabel. Sehingga ada biaya yang jumlahnya sudah jelas, seperti misalnya penyusutan, jumlahnya dapat dikatakan sama dari waktu ke waktu, demikian juga gaji pegawai kecuali bila manajemen mengubah kebijaksanaannya. Lain halnya dengan biaya yang sifatnya variabel, jumlahnya berbeda dari waktu ke waktu sesuai dengan tingkat aktivitas yang direncanakan. (b). Berdasarkan wewenang untuk menentukan anggaran. Ada biaya yang wewenang menentukannya terletak di bagian itu sendiri, sudah barang tentu dengan pengertian dapat disetujui oleh atasan langsung. Misalnya penganggaran biaya administrasi yang diselenggarakan oleh bagian itu sendiri, adalah menjadi wewenang bagian itu sendiri untuk menganggarkannya. Ada pula biaya yang dihitung atas dasar ketentuan yang wewenangnya terletak di luar/ di atas bagian itu sendiri. Misalnya gaji untuk pegawai tetap yang bekerja di bagian itu sendiri, wewenangnya adalah pada Direksi dan bukan di bagian itu sendiri. Atas dasar pertimbangan di atas, maka penganngaran jumlah biaya yang perlu disediakan akan diatur seperti berikut ini (suatu ilustrasi).
*) Wewenang pusat dalam arti bahwa pelaksanaan penganggarannya tetap terletak di tangan bagian masing-masing, namun cara menganggarkannya tunduk pada peraturan pusat ( Direksi Departemen). Pengawasan Biaya Overhead Salah satu fungsi manajemen yang harus diperhatikan, tentu saja pengawasan. Biaya overhead juga memerlukan pengawasan yang sungguh-sungguh agar supaya sesuai dengan direncanakan. Biaya overhead adalah salah satu unsur utama biaya-biaya produksi, selain biaya bahan mentah dan biaya tenaga kerja langsung. Sehingga terlalu besarnya biaya overhead tentu saja secara langsung mempengaruhi harga pokok produksi dan akhirnya akan memperkecil tingkay keuntungan yang diperoleh atau terpaksa mempertinggi harga jual. Dalam rangka pengawasan biaya overhead, salah satu masalah yang dihadapi adalah pengalokasian biaya bagian jasa/pembantu (service) kepada bagian produksi. Hal ini timbul karena, seperti yang telah dikatakan dalam pengertian tentang bagian jasa, biaya yang timbul pada bagian jasa selain untuk keperluan bagian produksi. Dalam pengalokasian biaya bagian jasa/pembantu diperlakukan satu cara pendekatan yang disebut: Clean cost concept. Cara ini merupakan salah satu cara alokasi biaya, di mana biaya overhead pada bagian produksi, dengan berdasarkan proporsi pemakaian jasa oleh masing-masing bagian produksi. Contoh: Selama proses produksi dalam tahun 1984, pada bagian jasa/pembantu akan timbul biaya overhead sebesar Rp 1.000.000,00. Jasa yang disediakan, dipakai oleh berbagai bagian dengan proporsi: Bagian Produksi I : 40% Bagian Produksi II: 30% Bagian Produksi III: 30%. Dengan berdasarkan proporsi pemakaian jasa tersebut di atas maka biaya overhead (Rp 1.000.000,00) dapat dialokasikan ke masing-masing bagian dengan perhitungan sebgai berikut:
Untuk memperjelas masalah ini, sebaiknya diperhatikan contoh berikut ini: Contoh: Pada PT GERONMO, selama tahun 1984 diperkirakan akan timbul biaya overhead sebesar sebagai berikut: Bagian Produksi : Bagian Produksi I : Rp 12.000.000,00 Bagian Produksi II: Rp 20.000.000,00 Bagian Produksi III: Rp 10.000.000,00 Bagian jasa/Pembantu: Bagian Jasa/Pembantu I Rp 2.500.000,00 Bagian Jasa/Pembantu II Rp 5.000.000,00 Jasa bagian Jasa/Pembantu digunakan oleh ketiga bagian Produksi dengan proporsi sebagai berikut:
Dengan berdasarkan Proporsi Pemakaian jasa di atas maka biaya overhead bagian Jasa/Pembantu dapat dialokasikan sebagai berikut:
Dari contoh di atas tampak bahwa bagian Jasa/Pembantu tidak memakai jasanya sendiri, sehingga kedua bagian jasa/Pembantu tidak dibebani biaya overhead. Dalam beberapa liberatur Akuntansi biaya dibahas secara terperinci tentang cara-cara pembebanan biaya overhead bagian jasa/Pembantu, apabila di antara bagian-bagian jasa itu sendiri terjadi tukar menukar jasa. Clean Cost Concept sebetulnya dapat pula dipakai untuk kasus seperti ini, seperti pada contoh penyusunan Budget Biaya Overhead pada bab ini juga (kasus GITA BAHARI). Misalnya: Bagian Jasa/pembantu terdiri dari bagian Pembangkit tenaga listrik dan bagian Reparasi. Bagian pembangkit tenaga listrik menggunakan sebagian jasa bagian reparasi untuk perbaikan mesin-mesin diesel. Sebaliknya bagian reparasi menggunakan pula sebagian jasa bagian Pembangkit tenaga listrik untuk menggerakan beberapa peralatannya. Di antara kedua bagian ini terjadi tukar menukar jasa. Ada satu cara yang mudah untuk mengalokasikan biaya overhead bagian jasa/pembantu apabila terjadi hal yang demikian adalah dengan metode Aljabar (Algebraic method). Dalam metode ini biaya overhead yang timbul pada masing-masing bagian jasa/pembantu dinyatakan dalam bentuk persamaan Aljabar: X = a1 + B1 Y Dan Y = a2 + b2 X Di mana : – X adalah jumlah biaya overhead bagian jasa X setelah menerima alokasi biaya dari bagian jasa Y. – Y adalah jumlah biaya overhead bagian jasa Y setelah menerima alokasi biaya dari bagian jasa X. – a1 adalah biaya overhead bagian jasa X sebelum alokasi. – a2 adalah biaya overhead bagian jasa Y sebelum alokasi. – b1 adalah persentase penggunaan jasa bagian Y oleh bagian X. – b2 adalah persentase penggunaan jasa bagin X oleh bagian Y. Contoh : Pada PT GENIT, selama tahun 1984 akan timbul biaya overhead sebesar sebagai berikut:
Jasa bagian Jasa/pembantu selain dipakai oleh bagian produksi juga dipakai oleh bagian itu sendiri, di mana terjadi tukar menukar jasa antara bagian Jasa I dan bagian Jasa II. Proporsi pemakaiannya adalah sebagai berikut :
Dengan menggunakan metode aljabar, maka biaya tiap bagian jasa/pembantu dinyatakan dengan persamaan-persamaan:
Kedua persamaan di atas dikombinasikan menjadi : X= 5.000.000 + 0,15 (4.000.000 + 0,10X) X = 5.000.000 + 600.000 + 0.015X) X-0,015 X = 5.600.000 0,985 X = 5.600.000 X = 5.685.279 (dibulatkan) Y = 4.000 + 0,10 X Y = 4.000.000 + 0,10 (5.685.279) Y = 4.000.000 + 568.527 Y = 4.568.528 (Dibulatkan). Artinya :
Dengan demikian maka jumlah biaya overhead pabrik neto masing-masing bagian ditentukan sebagai berikut :
Kedua niaya BOP neto dari Departemen Jasa I dan II ini kemudian dibebankan kepada Departemen Produksi I dan II dengan proporsi sebagai berikut: Bagian Produksi I Bagian Produksi II (1) BOP Langsung Rp 10.000.000,00 Rp 15.000.000,00 (2) BOP tidak langsung
Jumlah biaya =Rp 15.355.330,00 =Rp 18.644.670,00 Atas dasar penentuan biaya BOP untuk masing-masing bagian/departemen produksi inilah kemudian ditentukan tarif BOP untuk masing-masing bagian. Tarif ini diperlukan dalam rangka penentuan harga pokok produksi. Dari kedua contoh diatas berdasarkan persentase-persentase tertentu. Tetapi, apa dasar pembagian jasa tersebut?ada bermacam-macam alat penghitung yang dapat dipakai, agar pembebanan biaya betul-betul adil, artinya makin besar jasa yang dipakai makin besar pula rupiah yang harus ditanggung. Contoh :
Masalah Satuan Kegiatan (Activity Base) Satuan kegiatan atau satuan penghitung adalah satuan yang dipakai untuk mengetahui jumlah kegiatan yang telah dilakukan oleh bagian Produksi dan bagian Jasa, dalam rangka proses produksi. Satuan kegiatan ini sangat diperlukan dalam penyusunan anggaran biaya overhead pabrik, karena pada garis besarnya biaya overhead pabrik merupakan hasil kali antara satuan kegiatan dengan rupiah tertentu sebagai tarif biaya overhead (overhead rate). Satuan-satuan kegiatan umum dipakai pada bagian produksi dan bagian jasa/pembantu adalah:
Penentuan atau pemilihan satuan kegiatan ini merupakan tanggung jawab manajer produksi. Ia harus berhati-hati dalam hal ini. Kesalahan dalam memilih satuan kegiatan mengakibatkan kesalahan pmbebanan biaya overhead ke setiap bagian, atau kesalahan pembebanan biaya overhead kepada barang-barang yang dihasilkan. Ini akan mengakibatkan kesalahan penentuan harga pokok produksi. Perhitungan Harga Pokok Produksi Harga pokok produksi barang-barang yang dihasilkan dapat dihitung apabila telah diketahui hal-hal sebagai berikut:
Contoh: PT KOTA BARU memprodusir 2 (dua) macam barang yakni barang A dan B Dari Budget Produksi, diperoleh data tentang rencana produksi sebagai berikut:
Terdapat 2(dua) bagian produksi, yakni bagian Produksi I, dan II, serta I(satu) bagian Jasa /Pembantu, yakki bagian Reparasi. Bagian Produksi I hanya dilalui oleh barang A, sedangkan bagian produksi II dilalui oleh kedua macam barang (A dan B). Satuan kegiatan masing-masing bagian adalah sebagai berikut:
Angka standar pada bagian produksi II adalah sebagai berikut : Angka standar pada bagian Reparasi:
Biaya overhead yang akan timbul pada masing-masing bagian diperkirakan sebagai berikut :
Dari anggaran bahan mentah diperoleh data tentang rencana biaya bahan mentah untuk masing-masing jenis barang sebgai berikut:
Sedangkan dari Anggaran biaya tenaga kerja diperoleh data tentang rencana biaya tenaga kerja langsung untuk masing-masing jenis barang sebagai berikut:
Dengan data-data yang tersedia di atas hitunglah harga pokok produksi (cost of goods manufactured) masing-masing barang ! Jawab: Terlebih dahulu dihitung tingkat kegiatan masing-masing bagian (baik bagian produksi maupun bagian jasa/pembantu)sebagai berikut:
Jadi tingkat kegiatan masing-masing bagain adalah : Bagian produksi I = 7.000 unit barang A Bagian Produksi II = 40.000 DHM Bagian Reparasi = 4.200 DRH. Setelah itu kemudian diadakan perhitungan tarif biaya overhead (overhead rate) bagian masing-masing bagian produksi sebagai berikut:
1) Rp 28.000,00 = Rp 4,00 per unit 7.000 unit 2) Rp 20.000,00 = Rp 0,50 per DMH 40,000 DMH Setelah diketahui tarif biaya overhead bagi masing-masing bagia produksi, maka dapat dihitung harga pokok produksi barang A dan B sebagai berikut :
Penyusunan Anggaran Biaya Overhead Pabrik Penyusunan anggaran biaya overhead pabrik secara terperinci dapat dipelajari dari contoh berikut ini : Contoh: PT GITA BAHARI memprodusir dua macam barang yang diberi nama jenis “X” dan “Y”. Pada pabrik terdapat tiga bagian produksi dan tiga bagian jasa/pembantu, yakni: Bagian Produksi: Bagian Produksi I Bagian Produksi II Bagian Produksi III Bagian Jasa/Pembantu: Bagian Umum dan Administrasi Pabrik Bagian Pembangkit Tenaga Listrik Bagian Reparasi. Pabrik menempati sebuah bangunan besar bersama-sama dengan 2 bagian lain, yakini bagian penjualan dan bagian umum, dengan perbandingan luas lantai sebagai berikut: 60% dipakai Pabrik 20% dipakai bagian Penjualan 20% dipakai bagian umum. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk bangunan ini dibebankan kepada ketiga bagian tersebut dengan dasar perbandingan luas lantai. Satuan kegiatan pada bagian Pabrik adalah sebagai berikut:
Dari anggaran Produksi, didapat data tentang rencana produksi tahun 1984 sebagai berikut :
Dari Anggaran Tenaga Kerja, diperoleh data tentang rencana jam buruh langsung (DLH) untuk bagian Produksi sebagai berikut:
Catatan : Barang X diproses melalui bagian Produksi I,II, dan III. Sedangkann barang Y hanya melalaui bagian produksi I dan III. Dengan berdasarkan pengalaman pada waktu-waktu lampau dan memperhatikan rencana produksi, maka kepala bagian jasa/pembantu membuat rencana tingkat kegiatan bagian pembangkit tenaga listrik dan bagian reparasi sebagai berikut:
Dalam mengalokasikan biaya gedung dan biaya overhead bagain jasa/pembantu digunakan pendekatan direct departmental cost, dengan berdasarkan proporsi sebagai berikut:
Biaya Gedung yang akan terjadi selama tahun 1984 diperkirakan sebagai berikut:
Kepala bagian pabrik, dengan berdasarkan penglaman dan pertimbangannya membuat rencana biaya-biaya overhead pada bagian jasa/pembantu selama tahun 1984 adalah sebgai berikut: PT GITA BAHARI Anggaran Biaya Pabrik Bagian Jasa/Pembantu 1984
Sedangkan kepala bagian produksi juga membuat rencana tentang biaya-biaya overhead pada bagian produksi selama tahun 1984 adalah berikut : PT GITA BAHARI Anggaran Biaya Pabrik Bagian Produksi 1984
Biaya gedung yang menjadi tanggungan pabrik adalah : 60 % x Rp 150,00,00 = Rp 90.00,00 per tahun, dengan perincian per bulannya direncanakan sebagai berikut: PT GITA BAHARI Anggaran Biaya Gedung Bagian Pabrik 1984
Dengan melihat ketiga budget di atas maka dapat digambarkan biaya-biaya pabrik yang akan terjadi pada tahun 1984 sebagai berikut:
x) 35.176 = Biaya overhead bagian Produksi I + bagian Produksi II + bagian Produksi III. = Rp 24.788,00 + Rp 2.380,00 + Rp 8.008,00. Selanjutnya PT GITA BAHARI menghitung tarif biaya overhead bagi setiap bagian Produksi sebagai berikut:
Keterangan : 1) 9.000 = 10% x Rp 90.000 (proporsi pembebanan biaya gedung). 2) 11.680 = 10% x Rp 116.800 (proporsi pembebanan biaya overhead bagian umum dan administrasi) dan seterusnya, sesuai dengan data tentang pembebanan biaya overhead yang tersedia. 3) 130.680 = biaya overhead bagian pembangkit tenaga + alokasi dari biaya gedung dan bagian umum/administrasi. Tarif biaya overhead bagian jasa/pembantu, dapat dihitung sebagai berikut : Rp 130.680,00 = Rp 6,35 per 1.000 KWH 20.000 Bagian Reparasi : Rp 29.447,00 = Rp 7,36 per DRH. 4.000 Catatan:
Akhirnya dapat dihitung biaya overhead bagi barang X dan Y yang dihasilkan sebagai berikut: PT GITA BAHARI Biaya Overhead 1984 (Menurut Jenis Barang)
ANGGARAN BIAYA DISTRIBUSI Biaya Distribusi adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk memasarkan barang atau menyampaikan barang ke pasar. Termasuk ke dalamnya adalah:
Dalam bagian yang membicarakan Anggaran Komperhensif telah dikatakan bahwa biaya advertensi dan promosi harus disusun tersendiri lebih dahulu, sebagai anggaran niaya advertensi (termasuk anggaran type Appropriasi). Dalam buku ini biaya advertensi yang telah direncanakan, kemudian di masukkan sebagai salah satu elemen biaya Distribusi. PT MERCUSUAR Anggaran Biaya Advertensi dan Promosi 1984 (dalam ratusan rupiah)
Angka-angka dalam anggaran biaya advertensi di atas kemudian dimasukkan pada budget biaya distribusi untuk masing-masing penjualan. Pendekatan dalam merencanakan besarnya biaya distribusi: Untuk merencanakan besarnya biaya distribusi digunakan berbagai cara pendekatan yaitu:
Manfaat Penyusunan Anggaran Biaya Distribusi Penyusunan anggaran biaya distribusi mendatangkan manfaat yang besar bagi perusahaan, terutama dalam hal:
Dalam bidang perencanaan, dengan disusunnya anggaran biaya distribusi maka perusahaan dihadapkan pada keharusan untuk merencanakan secara terperinci biaya-biaya yang akan dikeluarkan. Di lain pihak, anggaran biaya distribusi dapat dipakai sebagai alat koordinasi bagian penjualan. Semua petugas penjualan, baik pengawas penjualan maupun tenaga salesman dapat bekerja sama untuk merencanakan kegiatan promosi. Anggaran biaya distribusi juga bermanfaat sebagai alat pengawasan. Penyimpangan biaya distribusi dari rencana (misalnya menjadi terlalu besar ) kadang-kadang mengakibatkan harga jual barang. Umpamanya: Harga barang X di kota A sangat tinggi karena biaya pengangkutan dari pabrik ke kota a yang tinggi. Contoh Anggaran Biaya Distribusi Dengan asumsi bahwa anggaran penjualan telah disusun sebelumnya dan biaya distribusi disusun berdasarkan rupiah penerimaan penjualan, maka anggaran biaya distribusi dapat disusun sebagai berikut:
ANGGARAN BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya-biaya yang dikategorikan sebagai biaya administrasi adalah semua biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam kegiatannya, selian biaya-biaya pabrik dan biaya distribusi. Pada perusahaan-perusahaan yang relatif besar, biaya administrasi timbul pada bagian-bagian: administrasi, pembukuan, pembekalan, dan bagian staf. Sehingga Anggaran Administrasi secara keseluruhan, mencakup: 1) Biaya untuk Direksi dan stafnya, termasuk gaji, bonus tahunan, biaya perjalanan, biaya representasi, dan administrasi kantor direksi. 2) Biaya Departemen Keuangan yang meliputi Keuangan yang meliputi gaji dan dana kesejahteraan, biaya perjalanan dan biaya administrasi departemen, biaya penyusutan aktiva tetap. 3) Biaya Departemen Umum dan Administrasi yang meliputi gaji dan dana kesejahteraan, biaya perjalanan, biaya komunikasi(telepon, telegram, telex), asuransi pegawai, penyusutan macam-macam aktiva tetap, listrik dan air. Contoh : Pada PT KENCANA MURNI terdapat 2 bagian yang diperhitungkan dalam penyusunan anggaran biaya administrasi, yakni bagian administrasi, dan bagian pembukuan. Anggaran Biaya Administrasi secara total adalah sebagai beriku: PT KENCANA MURNI Amggaran Biaya Umum dan Administrasi Tahun 1984
|
Pemilihan manfaat anggaran memperhatikan ciri-ciri berikut ini kecuali
Pos Terkait
Copyright © 2024 ketajaman Inc.
