Mengapa audit biaya pelatihan perlu dilakukan dalam suatu perusahaan jelaskan

      AUDIT  BIAYA UMUM  DAN 

     EFFEKTIVITAS  ORGANISASI 

Dra. Miranda Ramli,Psy,M.Si

4

P

ada topik bahasan sebelumnya (Modul 2), anda tentunya telah memahami bahwa keberhasilan pengelolaan SDM tidak hanya dilihat dari perspektif effisiensi tetapi juga dari perspektif effektivitas. Hal ini didasari pemikiran bahwa pengelolaan SDM tidak hanya semata mata berorientasi pada effisiensi biaya-biaya yang harus dikeluarkan tetapi juga berorientasi pada aspek konstribusi SDM. Dimana SDM perusahaan yang terpenuhi kebutuhan primernya seperti gaji, keamanan dalam bekerja maupun kebutuhan sekunder seperti kebutuhan akan penghargaan dan realisasi diri akan termotivasi dan memberikan konstribusi yang maksimal dalam bekerja. Selaras dengan pandangan diatas, maka materi yang dibahas dalam modul 5 ini   tidak hanya mencakup audit terhadap biaya-biaya yang lazim berlaku disuatu perusahaan, seperti 1) audit biaya jabatan/ pekerjaan 2) audit biaya gaji dan upah 3) audit biaya pelatihan dan  4) audit biaya pengembangan organisasi ; tetapi juga mencakup  5) audit efektivitas SDM  6) audit kondisi lingkungan kerja 7) auditefektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM

​Bahasan materi modul 5 ini perlu anda ketahui dan pahami karena pada dasarnya terkait dengan efisiensi dan efektivitas MSDM.  Materi efisiensi MSDM mencakup pembahasan beban perusahaan terbesar  seperti misalnya biaya gaji dan upah, biaya pelatihan disamping biaya pengembangan organisasi. Terkait dengan efisiensi MSDM, pengetahuan dan wawasan tentang audit biaya-biaya umum ini, merupakan keharusan yang harus dimiliki dan sebagai auditor, anda sebaiknya mencermati bilamana dalam melakukan audit anda menemukan biaya berlebihan, kurang sesuai dengan standard yang berlaku ataupun biaya-biaya yang seharusnya tidak termasuk katagori biaya umum.

​Disisi lain pengetahuan tentang audit efektivitas SDM memungkinkan andasebagai          auditor mengidentifikasi faktor faktor yang menjadi penyebab kurangproduktifnya          pegawai dan perlu diperbaiki dalam rangka meningkatkan kinerjamereka. Pengetahuan tentang audit kondisi lingkungan kerja memungkinkan andamengidentifikasi faktor faktor apa saya yang perlu diperbaiki dalam rangka mewujudkanlingkungan kerja yang menjamin   kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja sehinggapegawai termotivasi, produktif serta mau, mampu menampilkan kinerja yang optimal .

​Dan pengetahuan audit efektivitas organisasiDepartemen/unit kerja SDMmemungkinkan anda mendapatkan gambaran sejauh mana unit kerja SDM, berhasil mencapai sasaran sasaran yang telah ditetapkan.

​Setelah mempelajari Modul 5 ini, secara umum anda diharapkan dapat menjelaskan dan  menerapkan :

• kemampuan melakukan audit biaya biaya umum yang lazim berlaku di perusahaan sehingga dapat menilai efisiensi pengelolaan SDM dengan tepat.

• kemampuan melakukan audit efektivitas SDM, audit kondisi lingkungan kerja dan efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM agar dapat menilai sejauh mana unit SDM mampu menciptakan, merancang dan meningkatkan fungsi SDM dalam rangka memberikan pelayanan yang tepat dan berarti bagi perusahaan.

​Secara khusus, setelah mempelajari Modul 5 ini anda diharapkan mampu menjelaskan serta menerapkan :

1. Audit  biaya jabatan/ pekerjaan

2. Audit biaya gaji dan upah

3. Audit biaya pelatihan

4. Audit biaya pengembangan organisasi.

5. Audit efektivitas SDM

6. Audit kondisi lingkungan kerja

7. Audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM

Agar mempermudah anda untuk mempelajari dan memahami materi  yang akan diberikan, maka paparan Modul 5 ini di kelompokkan dalam tiga (3) Kegiatan Belajar sebagai berikut :

Kegiatan Belajar 1:

1. Audit biaya jabatan/pekerjaan

2. Audit biaya gaji dan upah

Kegiatan Belajar 2 :

3. Audit biaya pelatihan

4. Audit biaya pengembangan organisasi.

Kegiatan Belajar 3 :

5. Audit efektivitas SDM.

6. Audit kondisi lingkungan kerja

7. Audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM.

​Disamping itu dalam rangka menilai efektivitas pembelajaran anda, maka pada setiap aktivitas  Kegiatan Belajar (KB), diberikan rangkuman dan anda ditugaskan mengerjakan latihan serta tes formatif.  Apabila score anda kurang memuaskan, andadiharapkan mempelajari kembali materi yang diberikan.  Dan bila score anda memuaskan, anda bisa mempelajari modul berikutnya (Modul 6)  

AUDIT BIAYA JABATAN/PEKERJAAN   &  

AUDIT BIAYA  GAJI DAN UPAH

Landasan Pemikiran

​Biaya pengelolaan SDM sangat banyak, sama banyaknya dengan fungsi fungsi pengelolaan SDM itu sendiri. Salah satu komponen biaya MSDM adalah biaya gajidan upah pegawai yang merupakan biaya tetap perusahaan yang terbesar sehingga perusahaan perlu berhati hati dan mempertimbangkan tidak saja dari sisi pegawai akan tetapi juga dari sisi kemampuan keuangan agar biaya-biaya pengelolaan dan investasi SDM yang dianggarkan, tidak merugikan perusahaan bahkan sebaliknya justru memberikan manfaat/keuntungan yang berarti bagi perusahaan.  

​Sebelum membahas tentang penilaian biaya-biaya umum tersebut, dibawah ini anda bisa melihat gambaran metric HR efisiensi :

Tabel  5.1. HR Efficiency Measures ( Doables)

Sumber : Becker. Brian.E , Huselid Mark.A, Ulrich.Dave ,” Creating an HR Scorecard” , The HR Scorecard, Harvard Business School Press, 2001, hal 66 - 67

Dari tabel diatas, maka menurut Brian et all (2001) efisiensi MSDM dapat dinilaidari  efisiensi aspek kunci MSDM yaitu 

▪ Core efficiency (Efisiensi utama)  mengukur biaya -biaya gaji dan tunjangan serta biaya administrasi lainnya.

▪ Strategic efficiency (Efisiensi strategik) mengukur biaya biaya pegawai yang terkait langsung dengan strategi perusahaan dan dapat dipandang sebagai suatu investasi yang berdampak pada kinerja perusahaan seperti biaya pengadaan SDM, biaya pelatihan dan biaya pengembangan SDM.

Pengukuran efisiensi utama antara lain mencakup audit atas :

1. Benefit cost as percentage of payroll

2. Worker’s compentation cost pe employee

3. Percentage of correct entries on HR information system

    Sedangkan pengukuran efisiensi strategik mencakup penilaian atas : 

1. Cost per hire

2. Cost per trainee hour

3. HR expenses per employee

Berbicara tentang efisiensi MSDM tidak terlepas dari penilaian akan biaya – manfaat (cost benefit) investasi perusahaan dalam kebijakan khusus SDM misalnya pemanfaatan outsourcing tenaga profesional dari luar perusahaan dengan biaya imbal jasa yang lebih besar , program golden shake hand bagi SDM yang tergolong “dead wood” yang biayanya tidak sedikit maupun dalam berbagai praktek MSDM seperti :

✓ Biaya pengadaan SDM (cost per hire) dalam arti seberapa besar perusahaan bersedia mengeluarkan biaya untuk pengadaan pegawai baru. 

✓ Biaya pelatihan SDM (cost per trainee hour ) dalam arti seberapa besar perusahaan bersedia mengeluarkan biaya pelatihan dalam rangka peningkatan kompetensi pegawai per jam. Sebagai contoh Instansi NA bertujuan meningkatkan kemampuan supervisornya dalam memberi bimbingan dan konseling, memperkirakan biaya pelatihan Coaching & Counselling sebesar Rp 225.000 per peserta/jam atau berkisar Rp 1.775.000 per peserta/hari dengan durasi pelatihan 7 jam per hari.

Dalam hal ini untuk mendapatkan manfaat yang lebih besar daripada biaya investasi yang akan dikeluarkan,  Departemen/unit kerja SDM harus melakukan strategiccost benefit analysis lebih dahulu sebelum mengambil keputusan untuk melaksanakan program pengadaan SDM baru ataupun program pelatihan coaching & counseling tersebut sehingga kemudian dapat menetapkan besarnya anggaran yang harus disediakan.

Penilaian  ROI (Return on Investment) SDM

Secara teoritis, menghitung ROI suatu program dilakukan dengan menggunakan prosessederhana sebagai berikut :

1. Identifikasi potencial cost

2. Identifikasi potencial benefits

3. Hitung ROI program dengan menggunakan index yang tepat.

Dalam hal ini perhitungan ROI sangat ditentukan oleh kelengkapan dan keakuratan      pengumpulan dan perkiraan data sehingga diperlukan suatu metode yang tepat antara lain       bisa melalui teman, para ahli, focus group dan archival data. Diperlukan pengkatagorian      cost  dan benefit yang tepat sebelum mengembangkan perkiraan biaya dan manfaat.

Pengkatagorian atau penggolongan cost yang lazim digunakan adalah :

• Biaya tetap (fixed costs) : biaya yang tidak terpengaruh oleh tingkat produksi atau output seperti biaya bangunan, biaya utilities  dan  staff overhead /SDM.

• Biaya variabel (variabel costs) : biaya yang berubah ubah sesuai dengan perubahan tingkat produksi atau output . Biaya variabel ini tergantung jenis industri seperti biaya ban dalam industri otomotif dimana biaya ban akan berubah dengan bertambahnya mobil yang diproduksi.

Pemahaman cost benefit ini diperlukan bagi para ahli SDM yang ingin melakukan suatu analisa yang efektif . Hal ini terutama disebabkan ahli SDM perlu memperhatikan apakah praktek SDM dinilai dari perspektif non ekonomik ataukah dari perspektif keuangan. Sebagai contoh perhitungan depreasiasi asset yang bersifat fisik (bangunan,peralatan, mesin) dalam laporan keuangan merupakan pengurang pendapatan (net income) perusahaan meski kenyataannya tidak ada yang membayar depresiasi tersebut. 

Setelah dipilih dan ditentukan pengkatagorian dan jenis biaya yang akan dinilai dari suatu program SDM, maka tahap selanjutnya kita dapat menilai manfaat bersih (net benefi) suatu program dengan membandingkan jumlah biaya dan manfaat  yang diperoleh, Dalam hal ini bila penilaian seluruh biaya dan manfaat program SDM hanya dihitung untuk jangka waktu satu tahun, maka perhitungan ROI dari program tersebut  tidak sulit  sebagaimana  contoh  berikut.

Lembaga SW memperoleh benefit dari  kebijakan outsourcing tenaga ahli ITsebesar 1.5 M sedangkan biaya konsultasi yang harus dibayarkan bila kebijakan tersebut tidak diterapkan 900 juta Rp, biaya transaction cost 100 juta Rp,  maka ROI dari kebijakan outsoursing tersebut 50% , perhitungannya adalah sebagai berikut : 

                               1.5 M  - ( 900 juta + 100 juta) / 900 juta + 100 juta = 50 % 

Selain itu dalam memutuskan apakah perusahaan akan menerapkan investasi pada suatu program  SDM, perlu juga dihitung lebih dahulu breakeven cost dari program tersebut. Contoh :

Lembaga konsultasi NT yang merencanakan akan menyelenggarakan Seminar sehari        Risk Managament bagi para eksekutif, telah menghitung biaya investasi yang harus        dikeluarkan untuk iklan, staff, imbalan presenter, ruangan dan peralatannya adalah  210 juta Rp.Biaya biaya tersebut merupakan  biaya tetap berapapun peserta yang ikut dalam        seminar. Biaya administrasi dan biaya seminar ditentukan 4 juta Rp. per peserta sudah        termasuk  biaya variabel seperti biaya makan, biaya insentif presenter, biaya material       seminar yang besarnya 1 juta Rp per peserta. 

Dengan demikian breakeven cost dari seminar adalah 

                                            210 juta/4 juta – 1 juta = 70 orang 

Bapak FA sebagai Manager Training  akan menggunakan perkiraan tersebutsebagai acuan untuk menentukan apakah seminar akan diselenggarakan atau tidak. Dalam arti ia akan berpikir apakah Lembaga NT bisa menarik minimal 70 orang peserta. Apabila hal tersebut tidak memungkinkan maka Lembaga NT mau tidak mau harus membatalkan rencana Seminar tersebut.   Ilustrasi ini terlihat mudah, pada kenyataannya investasi SDMtidak hanya program yang dampak manfaatnya dapat dicapai pada tahun berjalan tetapi juga di bidang pengembangan SDM termasuk pengembangan tenaga pimpinan yang termasuk “STAR “ dan memakan biaya yang tidak sedikit sehingga perusahaan harus hati hati agar ROI program pengembangan tersebut tidak negatif. Untuk itu perlu dilakukan suatu  penilaian analisa biaya manfaat ( cost benefit analysis) yang cermat antara lain dengan menggunakan metode NPV ( Net Present Value Analysis) sebagaimana ilustrasiberikut ini.

Sebagai contoh pimpinan PT.PN dalam rangka peningkatan kinerja pegawainya sedang mempertimbangkan apakah akan menerapkan program pengembangan dan implementasi manajemen kinerja yang terintegrasi serta program pemberian insentif bagi pegawai. Dimana biaya keseluruhan program 250 juta dan perkiraan akan keuntungan yang didapat 270 juta pertahun selama 5 tahun kedepan. Disisi lain program insentif menimbulkan kenaikan biaya gaji 130 juta pertahun selama periode 5 tahun kedepan. Dengan asumsi marginal cost 14% apakah pimpinan PT.PN akan memutuskan melaksanakan atau membatalkan program pengembangan manajemen kinerja tersebut.?

Dengan menerapkan metode NPV analysis didapat temuan sebagai berikut :

Dengan NPV Rp 280,620.000  PT. PN memutuskan untuk mengembangkan & menerapkan Program Pengembangan Manajemen Kinerja

A. AUDIT BIAYA JABATAN/PEKERJAAN

Latar Belakang

Secara umum, jabatan/pekerjaan disuatu perusahaan dibedakan antara pimpinan dan pelaksana. Pimpinan  adalah pegawai yang menduduki posisi struktural  sedangkan               pelaksana adalah pegawai yang menduduki jabatan non struktural. Pegawai non struktural  juga dibedakan antara pelaksana dengan tenaga profesional yang berperan sebagai tenaga ahli dan mendukung pekejaan pimpinan misalkan Akuntan, Analis Kreditatau Web Designer

Berdasarkan penggolongan tersebut maka kita mengenal :

a. Tingkat jabatan pimpinan : direksi (pimpinan puncak ), general manager/kepala divisi  (pimpinan atas/utama) , manager (pimpinan menengah/ madya) dan supervisor (pimpinan bawah/muda)

b. Tingkat jabatan pelaksana/pekerja (pelaksana senior, pelaksana yunior, pelaksana).      

Untuk jabatan profesional juga dibedakan antara : 

a. Tingkat jabatan Profesional Utama,   

b. Tingkat jabatan Profesional Madya.

c. Tingkat jabatan Profesional Muda.

d. Tingkat jabatan staff

Penilaian besaran gaji berdasarkan tingkat/jenjang jabatan merupakan kelaziman yang berlaku di perusahaan . Penilaian ini dapat dilakukan melalui penilaian bobot jabatan(nilai relatif jabatan) yang diukur melalui evaluasi jabatan dimana berat ringannya suatujabatan dinilai dari compensable factors, yaitu karakteristika pekerjaan yang dihargai  perusahaan untuk dibayar antara lain kompleksitas tugas, kondisi pekerjaan, pendidikan dan  pengalaman yang dipersyaratkan dan tanggung jawab pekerjaan.

Sebagai contoh dari program evaluasi jabatan yang dilakukan oleh perusahaan A, nilai jabatan terendah adalah 90 dan nilai jabatan tertinggi 1025. Maka berdasarkan nilai tersebut ditetapkan 15 golongan gaji yang merupakan gaji dasar dan bersifat tetap dengan rentang nilai jabatan  tertentu sebagaimana dapat dilihat pada tabel 5.2 berikut :

                                                  Tabel  5.2.

                                    Golongan gaji berdasarkan nilai jabatan

Selanjutnya perancangan golongan gaji tersebut diselaraskan dengan tingkat/jenjang jabatan,  maupun dengan tingkat golongan pangkat  seperti contoh dibawah ini :

Matrik  5.3.

Golongan Gaji, Golongan Pangkat dan Tingkat/jenjang Jabatan

Dalam sistem renumerasi/sistem penggajian di instansi/lembaga pemerintah biasanya   golongan pangkat mengacu pada kualifikasi tingkat pendidikan formal pegawaiyang dipersyaratkan seperti dapat anda lihat pada tabel dibawah ini.

Tabel 5.4.

Golongan pangkat dan tingkat pendidikan

Dengan gambaran demikian pegawai dengan pendidikan minimal Strata 1 dangolongan    pangkat III A serta menduduki jabatan Manajemen Muda atau Profesional Muda dalam sistem renumerasi yang berlaku di perusahaan A termasuk golongan gaji 9 (lihat tabel 5.3)

Sebagai auditor dalam memeriksa biaya sektor jabatan/pekerjaan, maka anda harus waspada 

➢ Cost benefit analysis dengan menggunakan  NPV sangat dipengaruhi perhitungan      biaya manfaat yang tepat dan cermat dengan demikian sangat tergantung pada      pengumpulan data dan analisa yang mendalam. Menurut Becker cs dalam The HR      Scorecard (2001), anda dapat menggunakan metode yang lebih canggih, dengan      mengembangkan perkiraan yang lebih rinci dan lebih akurat yaitu metode activity based costing.    

➢ Tidak semua kebijakan dan program SDM harus didasari analisa NPV mendalam      namun tergantung pentingnya pengambilan keputusan yang akan diambil. Sebagai      contoh bila pimpinan suatu lembaga memutuskan akan mendirikan Assesment Center sekalipun perkiraan keuntungan kurang lebih sama dengan biaya yang akan       dikeluarkan, dalam arti NPV = 0 maka tidak perlu dilakukan ketepatan analisa.       Sebab pada intinya ROI assement center ini penting dan bernilai positif bagi lembaga. Tidak semua organisasi/perusahaan melakukan evaluasi jabatan karena biaya yang mahal untuk  melakukan program tersebut. Untuk itu sebagai auditor, anda perlu memeriksa dasar apa yang digunakan perusahaan dalam menentukan nilai suatu jabatan.  

➢ Perusahaan yang melakukan program evaluasi jabatan tidak semua menggunakan       metode pendekatan yang sama dan compensable factorsyang diukurpun berbeda       sehingga bisa saja suatu jabatan/pekerjaan dengan posisi yang sama pada perusahaan sejenis memiliki nilai yang berbeda dan penggolongan gaji yang ditetapkanpun berbeda.  

Sebagai contoh  bobot (nilai relatif) jabatan Manager SDM pada perusahaan X = 520  sedangkan pada perusahaan Y = 550 sehingga bila menggunakan tabel 5.2. Manager SDM X termasuk golongan gaji 5 sedangkan Manager SDM Y termasuk golongan gaji 4. Dengan demikian anda perlu membandingkannya dengan nilai pasar untuk jabatan Manager SDM.

➢ Perusahaan seringkali pula berbeda dalam menentukan kesetaraan golongan pangkat dan tingkat/jenjang jabatan sehingga berdampak pada penentuan golongan gaji. Dalam hal ini auditor perlu mengkaji lebih dalam, prinsip kesetaraan yang digunakan perusahaan agar bisa menilai keadilan dan dampaknya terhadap biaya gaji

➢ Perusahaan dalam menentukan besaran gaji dasar/pokok yang berlaku tetap, juga      berbeda tergantung kondisi dan kemampuan keuangan perusahaan sehingga auditor      perlu waspada mencermati biaya jabatan/pekerjaan yang berbeda yang ditemui        selama pelaksanaan auditing di lapangan khususnya biaya jabatan/pekerjaan        profesional. Karena ada kalanya untuk bisa menarik dan mempertahankan tenaga       profesional yang dibutuhkannya, suatu perusahaan menentukan gaji dasardiatas      harga pasar agar dapat mengungguli perusahaan pesaingnya.  Sebagai contoh dengan kualifikasi yang sama Auditor di Bank MNmenerima gaji dasar 3 juta Rp sedangkan di Bank VW yang saat ini menetapkan strategi GCG dan sistem pengendalian yang ketat, menawarkan gaji dasar  4,5 juta Rp kepada calon Auditor.

Perbedaan perbedaan tersebut akan berdampak langsung pada biaya gaji dan upah                yang harus dikeluarkan perusahaan dan akan mempengaruhi pula penilaian efisiensi biaya pengelolaan SDM. Untuk mendapat pemahaman yang lebih mendalam, penilaian biaya sektor gaji dan upah akan dibahas lebih lanjut dibawah ini.   

B.​AUDIT BIAYA GAJI DAN UPAH.

Latar Belakang

Gaji dan upah merupakan imbalan yang dibayarkan perusahaan kepada SDM atas jasa yang mereka konstribusikan. Isue gaji juga merupakan isue kritis yang harus diperhatikan perusahaan apabila ingin dapat menarik dan mempertahankan SDM yang berkompeten dan yang akan menampilkan kinerja superior, komit dan loyal pada perusahaan. Sebagai auditor sebaiknya anda memahami lebih dahulu perubahan paradigma yang mendasari sistem renumerasi/sistem penggajian. Perubahan mana dipengaruhi oleh situasi persaingan yang ketat.         

Dengan memperhatikan perubahan paradigma diatas, maka suatu sistem renumerasi/sistem penggajian idealnya :

✓ Berbasis keadilan eksternal, berbasis pasar dalam arti berdasarkan nilai posisi jabatan dapat dibandingkan dengan pasar.

✓ Berbasis kinerja dan kontribusi berarti yang diberikan pegawai.

✓ Berbasis kelangkaan kompetensi, dalam arti kompetensi spesifik/tertentu dalam jabatan mendapat penghargaan.

✓ Berbasis keadilan internal, dalam arti mengacu pada bobot/ nilai jabatan. 

✓ Fleksibel dan mempertimbangkan kemudahan pengelolaan administrasi.

Disisi lain suatu sistem renumerasi/sistem penggajian  idealnya tidak hanya menerapkan rinsip paradigma baru tersebut, tetapi juga tidak merugikan perusahaan dalam arti empertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan.

Dalam merancang dan menetapkan sistem renumerasi/sistem penggajian, perusahaan biasanya berpedoman bahwa gaji pegawai mencakup antara lain : gaji tetap dan tunjangan tunjangan yang menunjang kesejahteraan mereka. 

Pada sistem penggajian lama, setiap perusahaan menentukan jenis dan besaran tunjangan berbeda beda tergantung kebijakan perusahaan biasanya mencakup tunjangan jabatan bagi pimpinan unit kerja dan tunjangan umum ( tunjangan anak, tunjangan transport, tunjangan makan dll ). Namun pada era sekarang dengan sistem penggajian baru atau lebih dikenal dengan “clean wages system “ tunjangan tunjangan ditiadakan dan besarannya digabung dengan gaji pokok sebagai suatu gaji dasar yang bersifat tetap. Kondisi ini diterapkan untuk tujuan mempermudah administrasi dengan tetap mempertimbangkan keadilan dan kondisi keuangan perusahaan. Disamping itu perusahaan dalam rangka memelihara dan mempertahankan SDM, perlu menekankan tunjangan kesejahterahan seperti : angsuran Jamsostek , tunjangan pengobatan, tunjangan pendidikan dll

Dengan kondisi demikian pada sistem renumerasi/sistem penggajian baru, auditor perlu memeriksa jenis dan besaran komponen minimal yang harus dibayarkan perusahaan antara lain 

a. Gaji Dasar

b. Gaji variabel seperti insentif prestasi.

c. Penghargaan masa kerja/tunjangan akhir masa bakti

d. Iuran Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek)

e. Tunjangan Hari Raya (THR) per tahun

f. Bonus per tahun (bila kemampuan keuangan perusahaan pada tahun berjalanmencukupi)

g. Tunjangan pengobatan.

Besaran gaji (take home pay) pegawai yang dibayarkan perusahaan lazimnya :

Gaji dasar/pokok + Gaji variabel – (Potongan Pajak Penghasilan(PPh) + Iuran Jamsostek)  

Secara rinci penilaian atas komponen diatas akan diuraikan dibawah ini. 

a. Gaji Dasar 

Besaran Gaji Dasar ditetapkan oleh perusahaan dengan mempertimbangkan keadilan eksternal, keadilan internal ( nilai/bobot jabatan) dan kondisi keuangan perusahaan sebagaimana sudah diuraikan pada butir KB 1 mengenai audit  biaya jabatan/pekerjaan.

b. Gaji variabel.

Besaran gaji variabel khususnya besaran insentif prestasi dibayarkan perusahaan dengan tujuan agar pegawai termotivasi untuk  menampilkan prestasi kinerja yang optimal dan mendapat kepuasaan dalam bekerja.  

Besaran insentif  prestasi ditentukan secara sistimatis dengan mempertimbangkan tidak hanya rating penilaian kinerja pegawai (performance index) tetapi mempertimbangkan juga posisi pegawai dalam range gaji (compa ratio atau salary index). Dengan demikian semakin memuaskan rating kinerja pegawai dalam arti semakin tinggi performance index dan semakin gaji yang diterima pegawai saat ini ada pada posisi paling rendah dalam range gaji, dalam arti semakin rendah salary index pegawai maka prosentase  kenaikan gaji yang diterimanya semakin besar. 

Sebaliknya semakin buruk rating kinerja pegawai dalam arti semakin rendahperformance index dan semakin gaji yang diterima pegawai saat ini ada pada posisi paling tinggi dalam range gaji, dalam arti semakin tinggi salary index pegawai maka percentage kenaikan gaji yang diterimanya semakin kecil. 

Bahkan untuk kondisi tertentu / kritis misalkan kinerja pegawai tidak memuaskan, sedangkan gaji yang diterima bersangkutan saat ini sudah ada pada posisi range gaji yang tinggi dalam arti pegawai sudah overpay maka perusahaan perlu mempertimbangkan penundaan insentif.  Agar anda mendapat pemahaman yang lebih mendalam dibawah ini akan di ilustrasikan bagaimana manajemen bisa menentukan  atau percentage kenaikan gaji yang akan dibayarkan kepada pegawainya.              

Contoh :  perhitungan besaran % kenaikan gaji berdasarkan kinerja dan posisi dalam range gaji

Tabel  5.5.

Posisi dalam range gaji

Bapak Toni manajer operasi  PT. NS dengan gaji dasar 5 juta rupiah, penilaian kinerjanya sangat baik dan posisi gaji yang diterima saat ini ada dalam kuartil 2 sehingga akan menerima kenaikan sebesar  12 % atau 600 ribu rupiah.

Kenaikan ini lebih besar dibandingkan yang diterima  kenaikan Bapak Andri (8%) manajer SDM PT.NS  dengan gaji dasar yang sama yaitu 5 juta rupiah, dan ia juga mendapat rating penilaian   kinerja yang juga sangat baik namun posisi gaji Bapak Andri saat ini sudah termasuk kuartil 4 sehingga besaran yang diterimanya 400 ribu rupiah. Percentage kenaikan Bapak Toni ini juga masih lebih besar dibandingkan kenaikan yang diterima Ibu Ari (10%) manajer keuangan  PT NS dengan gaji dasar 5 juta rupiah,  rating penilaian kinerja baik & posisi gaji  saat ini ada pada kuartil 2 yaitu 500 ribu rupiah.         

Dalam hal ini perusahaan perlu mempertimbangkan besaran % kenaikan gaji yang tepat agar penerapannya adil dan dalam jangka panjang tidak merugikan perusahaan.

c. Penghargaan  masa kerja/tunjangan akhir masa bakti.

Besaran uang penghargaan masa kerja/besaran tunjangan akhir masa bakti yang dibayarkan perusahaan sesuai kebijakan manajemen dan peraturan perusahaan yang berlaku. Dalam hal ini kebijakan dan peraturan masing masing  perusahaan terhadap pembayaran penghargaan masa kerja ini juga tidak sama. Akan tetapi agar andamendapatkan gambaran mengenai besarannya,  penulis akan memberikan ilustrasi terkait dengan kebijakan lembaga pendidikan YN tentang pembayaran penghargaan masa kerja.

Besaran uang penghargaan masa kerja adalah sebagai berikut :

1. Masa kerja 3 tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 tahun, menerima 2 bulan gaji dasar.

2. Masa kerja 6 tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 tahun menerima 3 bulan gaji dasar.

3. Masa kerja 9 tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 tahun menerima 4 bulan gaji dasar

4. Masa kerja12 tahun atau lebih tetapi kurang dari15 tahun menerima 5 bulan gaji dasar

5. Masa kerja15 tahun atau lebih tetapi kurang dari18 tahun menerima 6 bulan gaji dasar

6. Masa kerja18tahun atau lebih tetapi kurang dari 21 tahun menerima 7 bulan gaji dasar

7. Masa kerja21 tahun atau lebih tetapi kurang dari 24 tahun menerima 8 bulan gaji dasar

8. Masa kerja 24 tahun atau lebih menerima 10 bulan gaji dasar

d. Iuran Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek) :

Iuran Jamsostek  ditentukan perusahaan dengan mengindahkan  perundang undangan yang berlaku. Secara garis besar mencakup Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JK) dan Jaminan Hari Tua (JHT).  Iuran JKK dan JK lazimnya dibayarkan oleh perusahaan dan penentuan besaran jaminan ditetapkan oleh manajemen. Sedangkan iuran JHT lazimnya dibayarkan baik oleh perusahaan dan oleh pegawaibersangkutan dan besarannyapun ditentukan oleh pihak manajemen. 

CONTOH :       

e. Tunjangan Hari Raya (THR) keagamaan.

THR wajib diberikan perusahaan kepada pegawainya dan lazimnya diberikan selambat lambatnya 7 hari kerja sebelum Hari Raya Idul Fitri. Besaran THR lazimnya 1 bulan gaji dasar/pokok, namun perusahaan bisa saja menentukan lebih besar dengan mempertimbangkan prestasi kerja dan konstribusi pegawai bersangkutan sehingga dalam hal sebagai auditor  anda juga perlu memeriksa konsistensinya dengan hasil penilaian kinerja pegawai

Sebaliknya bagi pegawai yang masa kerjanya belum satu tahun, biasanya perusahaan menentukan kebijakan sendiri dan secara proposional besaran THR yang harus dibayarkan perusahaan kepada yang bersangkutan dihitung sebagai berikut :

       Masa kerja

      ---------------  x gaji dasar/pokok            

          12 

f. Bonus

Pembayaran bonus lazimnya senantiasa dikaitkan dengan prestasi kerja pegawai dan mempertimbangkan pula konstribusi unit kerja dimana pegawai ditempatkan kepada perusahaan. Dalam hal ini perlu diperhatikan bahwa perusahaan tidak wajib membayarkan bonus kepada pegawai bilamana dana perusahaan tidak mencukupi dan besaran bonus yang dibayarkan merupakan hak prerogatif pimpinan atau pihak manajemen. Bisa saja besaran bonus untuk pimpinan, pejabat profesional dan pelaksana/pekerja berbeda.

Sebagai contoh PT SB membayarkan bonus kepada Sekretaris Senior sebesar  4x  take home pay (gaji dasar /pokok + tunjangan lain2)  sedangkan lembaga TS membayarkan bonus kepada Sekretaris Seniornya sebesar  2x gaji dasar/pokok sekalipun kualifikasi yang mereka miliki tidak berbeda.

Sebagai auditor  anda perlu berhati hati dalam memeriksa penilaian biaya biaya yang terkait dengan biaya jabatan/pekerjaan dan biaya pembayaran gaji dan upah.  Perlu anda perhatikan bahwa :

➢ Perusahaan mempunyai sistem dan penggolongan gaji yang berbeda beda sesuai peraturan yang berlaku.

Dengan demikian kebijakan dan peraturan perusahaan terkait pemberian besaran variabel, insentif prestasi, bonus juga tidak sama tergantung jenis dan lingkup industri serta apakah perusahaan tersebut merupakan PT (Persero), BUMN, BUMD atau pemerintah.

➢ Perusahaan memberikan jenis dan besaran tunjangan dan fasilitas yang berbeda beda pula dalam menunjang program program kesejahteraan pegawainya.

Dalam hal ini anda perlu mengkaji lebih lanjut dengan berpedoman bahwa perusahaan bilamana ingin menjadi perusahaan pilihan tenaga kerja seharusnya tidak hanya berorientasi pada keuntungan semata tetapi juga berorientasi pada kualitas kehidupan kerja dan kesejahteraan pegawai.

Untuk memperdalam pemahaman anda mengenai materi diatas, silahkan buat latihan berikut ini!

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan efisiensi pengelolaan SDM dan keterkaitannya dengan pencapaian sasaran Departemen/unit kerja SDM SDM

2. Jelaskan  prinsip-prinsip  yang harus anda pertimbangkan dalam memeriksa dan menilai implementasi Sistem Renumerasi/ Sistem Penggajian.  

3. Jelaskan matrik  pemberian kenaikan gaji atas dasar prestasi kerja dengan mempertimbangkan rating penilaian kinerja (performance index) dan posisi gaji yang sudah diterima dalam range gaji (salary index).

Petunjuk jawaban latihan.              

1. Efisiensi pengelolaan SDM merupakan penilaian cost benefit terhadap berbagai praktek MSDM di perusahaan mencakup  core efficiency yaitu efisiensi utama terkait dengan biaya gaji dan upah, biaya tunjangan serta biaya administrasi lainnya, serta strategic efficiency yaitu efisiensi yang terkait langsung denganimplementasi strategi SDM seperti efisiensi biaya pengadaan pegawai baru, biaya pelatihan, biaya managment development program.  Rincian jawaban dapat andalihat pada materi modul ini hal 6 dan 7.

2. Prinsip- prinsip Sistem Renumerasi/Sistem Penggajian dengan paradigma baru adalah sistem imbal jasa berbasis kinerja, kelangkaan kompetensi, bobot jabatan dan nilai harga pasar, fleksibel dengan prinsip kemudahan pengelolaan administrasi serta  pertimbangan kondisi keuangan perusahaan. 

Rincian jawaban dapat anda lihat pada materi modul ini hal 14- 15

3. Demi keadilan dalam sistem renumerasi berbasis kinerja maka % kenaikan gaji pegawai ditentukan dengan mempertimbangkan rating penilaian kinerja (performance index) dan posisi pekerjaan dalam range gaji (compa ratio atau salary index).  Semakin tinggi performance index dan semakin rendah salary index maka semakin tinggi % kenaikan gaji.  Sebaliknya semakin rendah performance index dan semakin tinggi salary index maka semakin kecil % kenaikan gaji pegawai bersangkutan. Rincian jawaban dapat anda lihat pada materi modul hal 16-17

Pilihlah jawaban yang menurut anda paling tepat dari alternatif jawaban yang tersedia.

1. Efisiensi pengelolaan SDM dinilai dari aspek berikut, kecuali :

A. Return On Investement  SDM

B. Net Present Value Analysis SDM

C. Activity based costing SDM

D. Human Resouce’s Performance Analysis 

2. Breakevent cost menilai proyek atau program dengan pertimbangan :

A. Kondisi keuangan

B. NPV  minimal 0

C. Perusahaan mendapat keuntungan, manfaat  yang lebih besar dari biaya.

D. Tidak ada jawaban yang benar.

3. Filosofi Sistem Renumerasi/Penggajian sebaiknya merupakan landasan pemikiran yang mempertimbangkan :

A. Kinerja dan kelangkaan kompetensi SDM. 

B. Nilai jabatan dan nilai harga pasar

C. Fleksibilitas dan kemudahan administrasi.

D. Semua jawaban benar.

4. Yang dimaksud dengan performance index adalah :

A. Posisi gaji pegawai dalam range gaji yang berlaku.

B. Rating penilaian kinerja pegawai.

C. Produktivitas pegawai

D. Tidak ada jawaban yang benar.

5. Pemberian take home pay pegawai tergantung kebijakan dan peraturan berikut ini kecuali 

A. Gaji Dasar, Gaji variabel dan tunjangan.

B. Gaji bersih dan tunjangan

C. Penggolongan pangkat

D. Potongan pajak dan pinjaman

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban Anda yang benar. Kemudian gunakan rumus di bawah ini untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Rumus:

​ Jumlah jawaban Anda yang benar

​          5

Arti tingkat penguasaan yang Anda capai:

90 - 100%  = ​baik sekali

80 -  89%  ​= ​baik

70 -  79%  ​= ​cukup

   <  70% ​= ​kurang

Bila Anda mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Tetapi bila tingkat penguasaan Anda masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian  yang belum Anda kuasai.

AUDIT BIAYA PELATIHAN DAN

AUDIT BIAYA PENGEMBANGAN ORGANISASI

A. AUDIT BIAYA PELATIHAN 

Latar Belakang.

Dalam uraian sebelumnya telah dikemukakan bahwa audit biaya pelatihan dan pengembangan organisasi merupakan audit terhadap strategic efficiency, dalam arti terkait dengan kebijakan dan program yang secara langsung memberikan konstribusi berarti pada implementasi strategi SDM. Dengan demikian sebagai investasi yang hasilnya tidak langsung terlihat maka perusahan perlu melakukan cost benefit analysis yang cermat dan tepat berdasarkan kelengkapan dan relevansi data data terhadap investasi di bidang pelatihan.

Informasi tentang biaya pelatihan sangat dibutuhkan untuk :

✓ Memahami keseluruhan biaya pelatihan baik yang berupa biaya tetap maupun biaya variabel.

✓ Membandingkan dengan alternatif  biaya pelatihan lainnya.

✓ Mengevaluasi proporsi biaya yang efektif untuk pengembangan, administrasi dan evaluasi pelatihan.

✓ Mengontrol biaya pelatihan.

Menilai potensial cost pelatihan.

Biaya pelatihan dibedakan antara biaya langsung  dan biaya tidak langsung. 

Biaya langsung mencakup biaya instruktur, biaya konsultan, biaya perancangan                   program, biaya materi pelatihan, ruangan kelas, peralatan dan biaya perjalanan.    

Biaya tidak langsung mencakup biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan                   perancangan, pengembangan dan pelaksanaan pelatihan. Seperti biaya alat kantor,                   fasilitas yang digunakan selama penyelenggaraan pelatihan.Termasuk imbal jasa bagi                  tenaga staff  administrasi yang terlibat dalam pelaksanaan pelatihan.      

Untuk mendapatkan gambaran yang tepat dalam membandingkan antara beragambiaya pelatihan, disarankan untuk menggunakan requirement model dimana pada setiaptahapan (training need analysis, perancangan, implementasi, evaluasi) dilakukan perhitungan dan perbandingan biaya peralatan, fasilitas, SDM dan material yang digunakan untuk masing masing program pelatihan. Atau biaya setiap tahap dihitung dan dibandingkan dengan biaya keseluruhan program pelatihan.

Menilai potensial benefit pelatihan.

Untuk menilai manfaat (benefit) pelatihan, kita harus mengkaji kembali tujuan dari pelatihan yang sesungguhnya apakah untuk mengurangi biaya produksi, mengurangi biaya lembur ataukah untuk mempertahankan pelanggan. Dalam hal ini ternyata :

✓  hampir semua riset para ahli akademis dan praktisi mengutarakan bahwa pelatihan memberikan manfaat.  

✓  penerapan pilot proyek dimana pelatihan yang lebih dulu diberikan pada sekelompok peserta akan memberikan manfaat bagi perusahaan untuk menentukan apakah pelatihan tersebut akan diterapkan atau tidak diterapkan bagi keseluruhan pegawainya.

Audit biaya pelatihan dengan menggunakan cost benefit analysis

Bagaimana audit biaya pelatihan dengan menggunakan analisa cost benefit dapat anda lihat 

 pada ilustrasi berikut  :    

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------                                                                 

                                                               KASUS  PT NN   

PT. NN perusahaan kontraktor yang memproduksi panel mempunyai 300 pekerja, 48 penyelia, 7 superintenden yang bekerja secara shift dan seorang plant manager. PT NN menghadapi 3  masalah yang cukup serius :

• 2 % dari keseluruhan panel yang diproduksi setiap harinya , di tolak oleh karena kualitasnya tidak sesuai standard.

• Area produksi tidak tetata baik dan rapih

• Tingkat kecelakaan yang terjadi lebih besar dari rata rata kecelakaan yang terjadi pada industri sejenis.

Untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi, perusahaan menyelenggarakan pelatihan bagi para penyelia mengenai pengelolaan kinerja, coaching & counseling dan budaya kerja. Pelatihan dilakukan di sebuah hotel yang lokasinya dekat dengan pabrik. Program pelatihan dirancang oleh konsultan dan menggunakan videotape dan instruktur pelatihan juga dari lembaga konsultan. Rincian perkiraan biaya dapat anda lihat pada tabel berikut

Tabel 5.8

Biaya Program Pelatihan bagi para penyelia PT NN

Kotak  5.2. Pengukuran  Biaya Program Pelatihan.

Sumber : Noe et all , Human Resource Management , Mc Graw Hill, 2000, Third edition, hal 248

Lebih lanjut hasil perhitungan manfaat pelatihan dengan penilaian terhadap keuntungan yang didapat dari peningkatan kualitas panel , keteraturan area pabrik, penurunan tingkat kecelakaan setelah pelatihan  adalah sejumlah Rp 2.208.000.000

Dengan demikian   

ROI Pelatihan  =  Return/Investment =  Operational Result/Training Cost 

                       =  Rp 2.208.000.000/Rp 328.360.000 = 6.7 

Penilaian manfaat ekonomik pelatihan juga dapat dilakukan dengan menggunakanutility analysis  dimana perhitungan ROI  didasarkan atas perbedaan kinerja pegawai yang mendapat pelatihan dibandingkan dengan pegawai yang tidak mendapat pelatihan, dengan memperhitungkan jumlah pegawai yang dilatih dan lamanya pelatihan yang merupakan aspek yang secara langsung mempengaruhi kinerja. Metode ini mempersyaratkan pre-testdan post-test dengan kelompok pembanding/kelompok pegawai yang tidak dilatih.

Dalam melakukan audit, sebagai auditor anda harus waspada dan mencermati bahwa : 

✓ Analisa cost benefit program pelatihan sangat tergantung dari tujuan umum pelatihan yang ingin dicapai apakah penambahan pengetahuan danwawasan, atau peningkatan keterampilan, atau perubahan sikap peserta maupun tujuan khusus yang ditetapkan. Oleh karena tujuan ini akan berdampak pada perancangan program terkait dengan materi, instruktur dan lamanya pelatihan. Pelatihan dengan tujuan perubahan sikap dan peningkatan keterampilan berjangka waktu lebih lama dibandingkan pelatihan untuk perluasan wawasan oleh karena membutuhkan banyak latihan, permainan, dan bermain peran. Pelatihan dengan tujuan perluasan wawasan bagi management atas walau jangka waktunya lebih singkat, pertimbangan kompleksitas lingkup dan kedalaman kontent akan lebih mahal dibandingkan pelatihan bagi para supervisor dan pelaksana/pekerja. 

✓ Disisi lain lokasi atau tempat penyelenggaraan pelatihan akan berdampak pada biaya perjalanan dan akomodasi baik bagi instruktur maupun peserta. Dalam hal ini lokasi yang jauh dari tempat kerja dan penyelenggaraan di hotel/wisma/gedung yang mewah tentunya membutuhkan biaya yang mahal dan lebih besar dibandingkan pelatihan di tempat kerja. Materi dan peralatan belajar dengan content dan kemasan yang berkualitas tentunya juga menyita biaya besar. Demikian pula dengan instruktur, semakin profesional dan berkualitas, honor yang dibayarkan lebih mahal. Dengan demikian sebagai auditor anda perlu memperoleh data/informasi yang rinci terkait dengan perhitungan setiap item  penilaian.            

B.​AUDIT BIAYA PENGEMBANGAN ORGANISASI DEPARTEMEN/UNIT KERJA SDM

Latar belakang

Dengan mengacu pada prinsip ‘ Business structure should follow strategy “ maka organisasi Departemen/unit kerja SDM tergantung sejauh mana kebijakan dan praktek unit SDM selaras dengan jenis dan lingkup bisnis organisasi apakah berupa single businessdalam arti hanya menghasilkan satu produk dan pelayanan, apakah berupa diversification business (related atau unrelated) dalam arti menghasilkan beberapa produk dan pelayanan, atau merupakan holding company dalam arti mengelola beragam business unit yang independen.

Menurut Ulrich dan Brockbank (2005) agar selaras dengan 3 struktur bisnis tersebut, organisasi unit  SDM lazimnya memiliki 3 pola yaitu : HR Functional Organitation, HR Shared Services dan Dedicated HR. Agar mendapat pemahaman yang lebih mendalam maka dibawah ini akan diuraikan perbedaan antara ketiga pola organisasi SDM tersebut.

Tabel 5.9.

Pola bentuk organisasi unit SDM

Sumber : Ulrich, Dave & Brockbank, Wayne. HR Organitation, “The HR Value Propotition”

      Harvard Business School Publishing, 2005 page 183  

Mengacu pada tabel diatas maka pengembangan organisasi Departemen/unit kerja SDM SDM dapat dipandang dari :

✓ Perspektif  struktur  dalam arti apakah perusahaan melakukan perubahan, peningkatan fungsi/peran unit SDM yang berdampak pada penyempurnaan kebijakan, sistem, sistem prosedur dan peraturan SDM.    

✓ Perspektif  individu dalam arti apakah perusahaan melakukan peningkatan kompetensi  pejabat, staff dan pelaksana SDM selaras dengan pola bentuk organisasi SDM

Dengan demikian dalam menilai biaya pengembangan organisasi Departemen/unit kerja SDM SDM minimal mencakup komponen :

1. Biaya penyempurnaan struktur organisasi Departemen/unit kerja SDMSDM termasuk didalamnya biaya penyempurnaan uraian & spesifikasi jabatan

2. Biaya penyempurnaan kebijakan dan standardisasi sistem sistem SDM

3. Biaya penyempurnaan standard operating procedure SDM

4. Biaya peningkatan technologi dalam administrasi rutin SDM

5. Biaya peningkatan kompetensi pejabat, staff dan pelaksana SDM

Dari best practise penulis di bidang konsutasi SDM,  maka untuk biaya ke lima komponen pengembangan tersebut diatas, maka biaya biaya yang tercakup didalamnya mencakup biaya tetap  dan biaya tidak tetap.

Biaya tetap antara lain :

a. Biaya proposal pengembangan.

Besaran proposal pengembangan ini tergantung ruang lingkup yang akan dirubah dan disempurnakan,  SDM yang terlibat dan jangka waktu terselesainya output yang diharapkan.

b. Biaya SDM yang terlibat, dalam hal ini besaran biaya SDMtergantung dari jumlah dan kualitas (kualifikasi dan kompetensi)  SDM yang terlibat.

Biaya tidak tetap antara lain :

     1.​Biaya diagnosa kondisi saat ini, yang tergantung dari metodologi yang digunakan.

a. Biaya pengumpulan data

b. Biaya pertemuan,rapat rapat

c. Biaya focus group discussion

d. Biaya pengolahan dan analisa data

e. Biaya pelaporan

​2.​Biaya program implementasi 

f. Biaya sosialisasi

g. Biaya monitoring.

​Biaya ini tergantung jangka waktu sosialisasi dan dukungan kerjasama dari unit unit kerja terkait perubahan atau penyempurnaan yang dilakukan.

3.​Biaya program change management.

  ​Biaya ini tergantung apakah akan dikerjakan oleh pejabat internal perusahaan atautenaga profesional dari luar perusahaan. Tergantung pula dari target, jangka waktu     program dan tujuh faktor kunci  keberhasilan penerapan program perubahan (lrich, 1997)  

1)​pemimpin yang bertanggung jawab dan mampu berperan sebagai champion of change  

2) ​penciptaan kebutuhan bersama 

3)​pembentukan visi

4)​tahap mobilisasi komitmen

5) ​ahap modifikasi sistem dan struktur    

6) ​ahap monitoring progress perubahan

7) ​ahap rencana aksi untuk menciptakan dan mempertahankan perubahan itu sendiri bisa berupa rencana jangka panjang atau rencana jangka pendek.

Untuk memperdalam pemahaman anda mengenai materi diatas silahkan andamengerjakan Latihan berikut ini!

1. Dengan mengacu pada prinsip yang berorientasi keuntungan, aspek apayang perlu dipertimbangkan dalam menentukan diselenggarakannya suatu program pelatihan ?

2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan pola bentuk organisasi Departemen/unit kerja SDM SDM selaras prinsip Business structure follow the strategy!

Petunjuk jawaban latihan.

1. Aspek yang diperlu dipertimbangkan mencakup tujuan umum, tujuan khusus, potencial cost dan potencial benefit  dari program pelatihan . Jawaban lebih rinci dapat dilihat pada modul ini hal 23 – 24.

2. Pola bentuk organisasi SDM ada 3 yaitu functional organization, shared services organization dan dedicated organization dimana terdapat keselarasan bentuk dengan jenis dan lingkup bisnis organisasi apakah berupa single business, diversification atau holding company. Jawaban lebih rinci dapat dilihat pada modul ini hal 27- 28 

Pilihlah jawaban yang menurut anda paling tepat dari beberapa alternatif  jawaban yang tersedia.

1. Dalam proses penilaian biaya sektor pelatihan , aspek aspek yang harus dievaluasi dan diperiksa data pendukungnya adalah aspek berikut kecuali :

A. Tujuan umum dan tujuan khusus pelatihan

B. Potential cost

C. Benefit cost

D. Operational cost

2. Biaya sektor pelatihan mencakup antara lain biaya biaya berikut :

A. Biaya langsung dan tidak langsung

B. Biaya overhead

C. Semua jawaban benar

D. Biaya pengembangan dan gaji peserta selama tidak bekerja

3. Yang dimaksud dengan business structure should follow strategy adalah

A. Struktur organisasi SDM selaras dengan jenis dan lingkup bisnis perusahaan  

B. Struktur organisasi perusahaan selaras dengan strategi perusahaan

C. Struktur organisasi mengikuti visi,misi, sasaran perusahaan

D. Tidak ada jawaban yang benar.

4. Bentuk struktur organisasi Departemen/unit kerja SDM SDM mencakup bentuk dibawah ini kecuali

A. Functional organization

B. Dedicated organization

C. Matrix organization

D. Diversification organization

5. Yang tidak termasuk biaya diagnosa kondisi perusahaan saat ini adalah :

A. Biaya pengumpulan dan analisa data

B. Biaya proposal

C. Biaya focus group.

D. Biaya pelaporan 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban Anda yang benar. Kemudian gunakan rumus di bawah ini untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Rumus:

​ Jumlah jawaban Anda yang benar

​          5

Arti tingkat penguasaan yang Anda capai:

90 - 100%  = ​baik sekali

80 -  89%  ​= ​baik

70 -  79%  ​= ​cukup

   <  70% ​= ​kurang

Bila Anda mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Tetapi bila tingkat penguasaan Anda masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian  yang belum Anda kuasai.

          AUDIT EFEKTIVITAS  SDM, 

                AUDIT KONDISI  LINGKUNGAN  KERJA,                                                  

                    DAN AUDIT  EFEKTIVITASORGANISASI PEGAWAI

A. AUDIT EFEKTIVITAS SDM

Latar belakang.

Isue efektivitas SDM jarang dilakukan, akan tetapi sebenarnya merupakan komponen penting untuk meningkatkan kinerja perusahaan.  Pada era sekarang, penyempurnaan dan perkembangan tehnologi terus berkelanjutan, sehingga perusahaan mau tidak mau harus memikirkan cara cara yang inovatif untuk mampu bersaing dan mengungguli pesaing agar bisa menjadi perusahaan terdepan di lingkungan industri bisnis terkait.

Untuk itu, kunci utama adalah perusahaan memperkerjakan PEGAWAI yang efektif, yang memiliki motivasi dan komitmen kerja yang tinggi serta kompetensi yang mampu meningkatkan kinerja diri dan secara langsung meningkatkan kinerja unit kerja.

Dalam hal ini efektivitas SDM dinilai dari aspek :

1. Motivasi.

Motivasi kerja setiap pegawai berbeda beda tergantung kebutuhan pribadinya kebutuhan faali, kebutuhan rasa aman kebutuhan sosial, kebutuhan realisasi diri dan kebutuhan untuk merasa berarti. Dan setiap orang memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda beda terkait kebutuhan yang dominan dan mendasari perilakunya.

Untuk memenuhi kebutuhan faali dan rasa aman, perusahaan dalam memberi gaji dan upah harus menekankan pada keadilan (lihat materi KB 1). Untuk memenuhi kebutuhan sosial, upaya memberikan perhatian, mengenal dan memahami sisi pribadi  pegawai,misalnya mengenal pasangan dari pegawai, mengetahui berapa jumlah anaknya serta tahu nama anak2 mereka dapat mengakrabkan hubungan interpersonal atasan dan bawahan maupun antara sesama rekan.

Perusahaan bisa juga  menerapkan berbagai program dimana para pegawai bisa memenuhi kebutuhan sosial tersebut seperti program reuni, program rekreasi bersama.

     Disisi lain kebutuhan realisasi diri juga merupakan kebutuhan pegawai karena pada dasarnya manusia memiliki kenginan untuk menampilkan kemampuan diri, prestasisecara maksimal di pekerjaan. Dalam hal ini upaya merangsang olah pikir pegawai, pemberian tugas yang menantang merupakan cara yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Seringkali juga pegawai merasakan kejenuhan dalam bekerja. Dalam hal iniatasan bisa juga membolehkanpegawai sehari dalam seminggu mengenakan pakaian santai bukan pakaian formal. Semua ini perlu dilakukan untuk mengurangi rutinitas sehingga pekerjaan tidak membosankan. Kebutuhan untuk berarti, dihargai dan diakui kemampuannya oleh perusahaan merupakan kebutuhan yang tidak kalah pentingnya.Hal ini dapat dipenuhi dengan memberikan pujian/penghargaan akan keterampilan yang dimiliki pegawai. Misalnya melalui program teladan minggu atau bulan ini, program insentif dan pemberian hadiah bagi pegawai yang berprestasi.  

    Pegawai yang kebutuhannya terpenuhi akan merasa puas dan senang mengerjakan tugas tugasnya. Ia akan loyal, bersemangat serta produktif dalam bekerja.

2.​Pegembangan diri.

     Pengembangan diri merupakan aspek penting dalam kehidupan seseorang. Pegawaiyang mempunyai harapan bisa mengembangkan diri, meningkatkan karir di perusahaan tempatnya bekerja akan terdorong untuk berpikir positif dan menampilkan kinerjanya yang terbaik. Dalam hal ini, pegawai yang berpikir positif umumnya memiliki orientasi ke depan yang realistis. Misalnya bilamana penjualan menurun, mereka melihatnya dari sisi positif, sebagai suatu umpan balik yang berarti bahwa ada sesuatu yang perlu diperbaiki/dirubah menjadi lebih baik. Dalam hal ini pada intinya suatu kendala ataukemunduran ditanggapi secara positif oleh pegawai, dilihat sebagai suatu kesempatanatau peluang pembelajaran dengan menekankan pentingnya suatu perubahan.

3.​Terwujudnya keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi.

     Keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi merupakan faktor penting untuk meningkatkan produktivitas pegawai. Hal ini bersumber dari berbagai kebutuhan dan keinginan pegawai sebagai individu. Sebagai manusia pegawai juga memiliki hobi, keluarga dan waktu untuk bersenang senang. 

Untuk itu pegawai sebaiknya menghindari kecanduan kerja, dan berusaha memanfaatkan hobi, memperkaya kehidupan keluarga serta meningkatkan kesehatan diri.Terwujudnya keseimbangan kehidupan kerja dan kehidupan pribadi, akan memberikan dampak positif pada pegawai, memberikan kehidupan yang bermakna dalam meniti karir.

     Mengacu pada bahasan diatas pada dasarnya efektivitas SDM terkait erat dengan seberapa jauh mereka termotivasi dalam bekerja? Dan apakah motivasi kerja tersebut bersifat intrinsik, dalam arti perilaku kerja yang ditampilkan didasarkan atas keinginan dari dalam diri sendiri atau bersifat ekstrinsik dalam arti perilaku kerja yang ditampilkan didasarkan atas tujuan mendapatkan imbalan dan rewards dengan demikian dipengaruhi oleh faktor faktor diluar dirinya. Dalam hal ini motivasi kerja instrinsik akan berdampak pada konsistensi dan perilaku kinerja yang optimal (kinerja tinggi, absensi rendah, turnover rendah, komitmen dan kepuasan kerja tinggi) sehingga berdampak pada efektivitas diri.Dengan gambaran demikian dalam proses auditing, seorang auditor selain menilai tingkat absensi, tingkat turnover yang dapat diukur secara kuantitatif berdasarkan data yang ada, diharapkan mampu pula menilai tingkat kinerja pegawai melalui penilaian prestasi, tingkat komitmen dan  tingkat kepuasan kerja yang diukur dengan mengkuantifiser data hasil survey. Untuk mendapat gambaran tentang kondisi ini, maka pada modul 6 akan dibahas penerapan audit dan survey kepuasan kerja.

    Dalam melakukan audit, maka sebagai auditor anda harus memperhatikan bahwa :

✓ Komitmen dan motivasi sekalipun secara langsung meningkatkan kinerja pegawai, bukanlah satu satunya aspek yang mempengaruhi kinerja unit kerja. Gaya kepemimpinan, tim kerja dan budaya perusahaan merupakan aspek yang juga turut berpengaruh. 

✓  Kepuasan kerja pegawai tidak semata mata ditentukan oleh pemenuhan kebutuhan diri, tetapi juga banyak dipengaruhi faktor kondisi lingkungan kerja. Banyak bukti yang mengidentifikasikan walau gaji yang diterima tidak besar, pegawai loyal bekerja pada perusahaan BP karena kondisi kerja yang kondusif, hubungan kerja yang harmonis, peluang realisasi diri dan nilai nilai perusahaan yang selaras dengan nilai nilai pribadi. 

B.  AUDIT KONDISI LINGKUNGAN KERJA.

Latar Belakang     

Meningkatnya perhatian pada SDM, menyebabkan perhatian terhadap faktor keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja (K3) juga meningkat , tercermin dari perubahan pandangan perusahaan yang dapat anda lihat pada tabel berikut : 

  Sumber : Stone. Raymond.J , “Human Resource Management”, John Willey & Sons Australia,  Fourth Edition, 2002, pg 646   

Terkait dengan paradigma tersebut, maka perusahaan perlu melakukan audit terhadap penerapan program K3 sebagai cermin kepedulian perusahaan terhadap produktivitas dan kualitas kehidupan kerja SDM nya.  Dan bahwa hasil audit yang menunjukkan praktek K3 yang buruk sama artinya dengan kurangnya kepedulian perusahaan terhadap tanggung jawab etika, hukum dan sosial. Kondisi ini juga menggambarkan kurangnya kesadaran manajemen untuk memelihara keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja bagi pegawainya.

Dengan demikian perusahaan perlu menekankan pentingnya melakukan audit dan  mengevaluasi penerapan K3. Dimana temuan audit K3 memungkinkan manager SDMmendapat umpan balik mengenai efisiensi dan efektivitas pengelolaan K3 serta melakukan tindakan koreksi. Audit terhadap program K3  antara lain dapat dilakukan dengan cara mengkaji performance metrics yaitu indikator yang menunjukkan kesenjangan antara kondisi ideal dengan kondisi yang berlaku yaitu antara lain :

1. Trailing indicators, suatu metrics tradisional yang mengukur upaya K3 yang telah dilakukan dan upaya menilai ada/tidaknya suatu “loss” . Indikator ini dapat dilihat antara lain dari : statistik kecelakaan dan penyakit, biaya pengganti pegawai yang cacat dalam melaksanakan tugasnya, statistik kendaraan yang mengalami kecelakaan. Keseluruhan data tersebut memberi gambaran sejauh mana perusahaan menerapkan K3 dengan efektif.

2. Current indicators, suatu metrics yang mengukur seberapa jauh program K3 di lembagakan di lingkungan perusahaan. Indikator ini dapat dilihat antara lain dari : analisa dan laporan penyelidikan penyebab kecelakaan, temuan audit K3, statistik kunjungan pegawaiyang berobat. 

3. Leading indicators, suatu metrics untuk meramalkan efektivitas program K3 dengan menekankan pada upaya pelibatan pegawai. Indikator ini membantu perusahaan menemukan kendala program K3 dan bagaimana mengatasi permasalahan K3 yang ada antara lain dari : kualitas program audit K3 , kajian dan analisa terhadap sikap dan persepsi pegawai, kuantitas dan kualitas saran/masukan yang diajukan pegawai, keterlibatan manajer senior dan pekerja dalam proses dan sistem K3, tindak lanjut hasil kajian program K3.

Dari bahasan diatas, dapat disimpulkan sebagai umpan balik, performance metrics memberi peluang pada perusahaan untuk menyempurnakan program K3 secara berkelanjutan yang akhirnya berdampak pada motivasi, keterlibatan dan kepuasan kerja pegawai. Dengan demikian secara langsung  memberikan konstribusi tidak hanya bagi peningkatan program K3 tetapi juga bagi peningkatan produktivitas dan keuntungan perusahaan.

Penerapan program K3  di negara negara industri pengekspor (Eropa, Amerika etc) mengacu pada sertifikasi ISO series ( ISO- 9000 dan QS- 9000) & OHSA; di negara Koreamengacu pada KOHSA. Di Indonesia, penerapannya mengacu pada Peraturan Menteri Tenaga Kerja no5 tahun 1996 dan Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan  dan Kesehatan Kerja (SMK3) sebagaimana tertuang dalam Lampiran 1 yang mencakup :

1. Komitmen dan Kebijakan.

2. Perencanaan

3. Penerapan 

4. Pengukuran dan Evaluasi  

5. Tinjauan ulang dan Peningkatan oleh Pihak Manajemen.

Pada dasarnya isi peraturan  SMK3 ini tidak terlepas dari filosofi yang mendasari yaitu pentingnya komitmen manajemen  untuk menciptakan suatu sistem keselamatan dan kesehatan kerja serta terciptanya tempat kerja yang aman, efisien dan produktif . Dan bahwa SMK3 harus direncanakan secara matang, diterapkan dengan benar dan efektif. Pengukuran, evaluasi dan tinjauan ulang wajib dilakukan dalam rangka penyempurnaan SMK3. Dibawah ini di berikan ilustrasi tindakan apa saja yang harus dilakukan dalam audit SMK3 

                                                Kotak 5.2. Evaluasi Manajemen K3

Sumber  : Stone.Raymond.J , “Human Resource Management”, John Wiley & Sons Australia Ltd, Fourth Edition, 2002, pg 655 

Peraturan SMK3 dibuat awalnya atas dasar besarnya biaya-biaya yang harus dibayar perusahaan antara lain : biaya biaya yang diasuransikan seperti biaya medis akibat kecelakaan dan penyakit, biaya yang tidak diasuransikan seperti biaya kerusakan bangunan, kerusakan alat dan peralatan, kerusakan bahan dan hasil produksi disamping biaya biaya lain yang tidak diasuransikan seperti gaji yang dibayarkan pada korban sewaktu tidak bekerja, upah yang diberikan kepada korban selain ganti rugi, biaya lembur  dll. Sebagai bagian dari sistem manajemen, SMK3 perlu diterapkan dilingkungan industri di Indonesia baik industri skala kecil, menengah maupun besar, karena bila tidak diterapkan akan meningkatkan cost yang harus dibayar perusahaan sehingga akhirnya akan mengurangi tingkat keuntungan yang bisa diperoleh. Terlebih apabila jasa dan produk negara kita mau diterima dan mampu bersaing di “global market”, maka mau tidak mau standarisasi dan penerapan SMK3 yang benar dan efektif perlu di budayakan.  

Terkait dengan uraian diatas serta kebutuhan audit, maka Peraturan Menteri Tenaga Kerja no 5 tahun 1996 ini juga memuat Pedoman Teknis Audit SMK3 sebagaimana tertuang dalam Lampiran II yang mencakup pedoman audit mengenai : (lihat lampiranpada baian akhir modul ini) :

a. Pembangunan dan pemeliharaan komitmen

b. Strategi pendokumentasian.

c. Peninjauan ulang perancangan (design) dan kontrak.

d. Pengendalian dokumen

e. Pembelian

f. Keamanan bekerja berdasarkan SMK3

g. Standar  pemantauan.

h. Pelaporan dan perbaikan kekurangan

i. Pengelolaan material dan perpindahan

j. Pengumpulan dan penggunaan data.

k. Pemeriksaan sistem manajemen.

l. Pengembangan keterampilan dan kemampuan.

Pedoman teknis tersebut menunjukkan bahwa pemerintah menekankan pentingnya Audit SMK3 dan mengharuskan perusahaan melakukannya secara terjadwal dengan tujuan untuk memeriksa kesesuaian kegiatan SMK3  dengan perencanaan serta menentukan apakah kegiatan tersebut efektif. Disisi lain ditekankan pula Audit Internal SMK3 harus dilakukan oleh petugas yang berkompeten dan independen serta bahwa Laporan Audit harus didistribusikan kepada manajemen dan pihak pihak yang berkepentingan. Disamping itu kekurangan yang ditemukan sebagai hasil audit, diprioritaskan dan dipantau untuk menjamin terlaksananya tindakan perbaikan. 

Dalam melakukan audit K3 ini, sebagai auditor anda harus waspada bahwa :

✓ Aspek keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja seringkali dianggap hanya merupakan tanggung jawab manager SDM dan bukan menjadi tanggung jawab para manager lainnya.  Dalam hal ini mengingat penerapan program K3 terbukti jelas membawa manfaat, mempengaruhi produktivitas, biaya dan keuntungan sehingga secara langsung mempengaruhi keuangan perusahaan secara keseluruhan, maka sebagai auditor anda perlu mengaudit apakah manager SDMsudah menjalankan perannya sebagai penggerak utama dan telah berupaya mem- promosikan SMK3, telah berupaya menyadarkan dan meningkatkan kepedulian manager lain akan tanggung jawabmereka atas penerapan K3 di unit kerjanya masing masing.    

C. AUDIT EFEKTIVITAS ORGANISASI DEPARTEMEN/UNIT KERJA SDM SDM

Latar Belakang .

​Mengukur efektivitas organisasi, dalam hal ini evaluasi terhadap pencapaian sasaran organisasi  bukanlah sesuatu yang mudah untuk dilakukan.

​Menurut Daft (2007), pendekatan Contingency dapat digunakan untuk mengukur efektivitas organisasi dalam hal ini Departemen/unit kerja SDM. Pendekatan ini beranggapan organisasi sebagai perwujudan  proses tranformasi dari input menjadi output serta  mencakup tiga pendekatan yaitu :

1. Goal approach, Pendekatan sasaran yang menekankan pada output yaitu sasaran Departemen/unit kerja SDM. Dalam hal ini perlu diidentifikasi sasaran yang ingin dicapai dan dinilai seberapa jauh sasaran telah dicapai. Dan bahwa sasaran SDM ini merupakan sesuatu yang bersifat operasional dan kuantitatif sehingga terukur.

2. Resource approach, Pendekatan sumber daya yang menekankan pada keberhasilan  Departemen/unit kerja SDMmendapatkan input: “sumber daya” yang memiliki nilai tambah dalam hal ini tercermin dari kualitas SDM yang direkrut,  dikembangkan dan dipelihara di perusahaan.

3. Internal Process approach, Pendekatan proses internal yang menekankan pada penilaian kesehatan dan efisiensi organisasi. Pendekatan ini berlandaskan aspek hubungan antar manusia, budaya perusahaan dan organizational exellence. Penelitian menunjukkan efektivitas organisasi tidak terlepas dari aspek SDM serta proses yang berorientasi pada SDM.

Dari ketiga pendekatan diatas, penulis hanya akan memberikan penjelasan lebihrinci mengenai  internal process approach karena selaras dengan model pendekatan penulis yang menekankan pada proses bisnis (lihat modul 3), dimana menurut  Daft ada tujuh indikator yang menunjukkan efektivitas suatu organisasi yaitu :

1. Adanya budaya perusahaan yang kuat dan iklim kerja yang positif.

2. Adanya semangat tim, loyalitas kelompok dan kerjasama tim. 

3. Adanya percaya diri, kepercayaan dan terjalinnya komunikasi yang efektif antara pegawai dan manajemen.

4. Pengambilan keputusan terkait erat dengan sumber informasi.

5. Komunikasi horisontal dan vertikal yang tidak terdistorsi, dimana terjadi saling berbagi fakta dan perasaan.

6. Adanya pemberian hadiah atas kinerja, adanya pertumbuhan dan pengembangan bawahan serta manajer yang kompeten, yang mampu mewujudkan tim efektif.

7. Adanya penyelesaian konflik yang mengacu pada kepentingan perusahaan.   

    Selaras dengan bahasan diatas yang mencakup aspek individu, kelompok dan organisasi,efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM dapat dinilai dari pespektif :

• Pimpinan dan staf SDM dalam arti mereka memiliki kompetensi sesuai tuntutan tugas saat ini maupun yang akan datang sehingga mampu menampilkan kinerja yang optimal. Dalam hal ini menurut Ulrich (2005) tuntutan kompetensi manager Departemen/unit kerja SDM agar efektif dan memberikan nilai tambah mencakup 5 hal yaitu :

1. Kemampuan memberi konstribusi strategik seperti kemampuan mengambil keputusan restrukturiasi organisasi, kemampuanmeningkatkan peranDepartemen/unit kerjaSDM dari Functional HR menjadi Shared Services HR, kemampuan mengelola budaya 

2. Pengetahuan dan wawasan bisnis industri terkait sepertipengetahuan tentang industri property bagi Manager SDM Perumnas.

3. Kredebilitas pribadi seperti hasrat bersaing, keterampilan hubungan interpersonal yang efektif, kemampuan bernegosiasi. 

4. Kemampuan memahami proses bisnis fungsi fungsi MSDM dan membuat inovasi dalam penerapannya sepertimerancang sistem Manajemen Kinerja berbasis kompetensi.

5. Kemampuan memanfaatkan tehnologi informasi dalam administrasi SDM sepertimendesain SistemInformasi SDM, merancang dan melakukan on line recruitmen, on line career planning.

• Kelompok, dalam arti tim SDM memilikisemangat dan loyalitas yang tinggi, mampu bekerjasama secarasinergik. Disamping kepemimpinan yang diterapkan di Departemen/unit kerja SDM harus mampu membangun tim efektif.

• Budaya Departemen/unit kerja SDMyang kuat yang selaras dengan budaya perusahaan, dan menjadi acuan bagi pimpinan maupun pegawai dalam berperilaku. Termasuk iklim kerja dan sistem rewards, yang mendukung terwujudnya nilai nilai budaya yang diinginkan.

​Pada intinya pendekatan tersebut diatas juga dapat diterapkan dalam menilai efektivitas organisasi perusahaan secara keseluruhan dengan menggunakan indikator dan pengukuran yang sama yaitu dari sisi kompetensi pegawai, semangat dan kerjasama tim, kepemimpinan dan budaya perusahaan. Audit terhadap komponen tersebut perlu dilakukan sebagai masukan apakah efektivitas organisasi perusahaan sudah terwujudkan. 

Dalam melakukan audit sebagai auditor anda perlu memperhatikan bahwa :

✓ Untuk memperoleh pegawai yang berkompeten, unit SDMperlu memiliki sikap dan konsistensi dalam menerapkan sistem sistem SDM didalam unit kerjanya mulai dari pengadaan SDMdengan kualifikasi yang tepat, upaya pelatihan terkini dengan mengacu pada bisnis industri terkait, melakukan transformasi peran unit SDM selaras dengan strategi perusahaan. Dalam hal ini terkadang pimpinan unit SDM “lupa” dan kurang konsisten dalam menerapkan prinsip prinsip MSDM di rumahnya sendiri.

✓  Membudayakan nilai nilai perusahaan bukanlah suatu proses yang mudah. Diperlukan beragam program yang tepat agar bisa mengkristaliasikan nilai nilai tersebut. Penjelasan tentang audit budaya perusahaan akan diperdalam pada modul 6 KB 3.

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silakan Anda mengerjakan latihan berikut ini!

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silahkan Andamengerjakan latihan berikut ini!

1. Jelaskan bagaimana anda dapat menilai efektivitas SDM .

2. Jelaskan indikator yang mengukur program kesehatan, keselamatan  dan keamanan kerja yang diterapkan perusahaan saat ini.  

3. Jelaskan 3 perspektif yang digunakan untuk  mengukur efektivitas organisasi SDM .  

Petunjuk Jawaban Latihan

1. Audit efektivitas SDM mencakup penilaian atas tingkat kehadiran dan tingkat turnover pegawai. Termasuk juga penilaian atas motivasi, komitmen dan tingkat kepuasan kerja pegawai (bahasan isue kepuasan kerja ini akan di perjelas lebih lanjut pada modul 6). Rincian jawaban dapat anda lihat pada hal 32 - 34. 

2. Indikator pengukur program kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja mencakup : trailing indicators, current indicators & leading indicators yang tertuang dalam performance metrics yaitu berupa matriks dari data data penerapan progam K3 yang terdokumentasi. Rincian jawaban dapat dilihat pada hal 36 - 37

3. Effektivitas organisasi SDM dapat dinilai dari perspektif pimpinan dan staff SDMdalam arti mereka mampu menampilkan kinerja yang optimal karena memiliki kompetensi yang dituntut, sehingga mampu memberikan konstribusi berarti. Dariperspektif kelompok mereka memiliki semangat kerja, kerjasama tim yang sinergik serta didukung oleh kepemimpinan yang tepat. Dari perspektif organisasi  terwujudnya internalisasi budaya perusahaan. Rincian jawaban dapat dilihat pada materi modul hal 41  

Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan tentang a. pengertian dan pengukuran audit efektivitas SDM melalui survey terhadap motivasi, komitmen dan sikap pegawai  b. audit kondisi lingkungan kerja melalui penerapan program K3 c. audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM SDM dengan menggunakan goal approach, resource approach dan internal process approach.

Bahasan isue pada Kegiatan Belajar 3 ini merupakan bagian yang terkait dengan efektivitas pengelolaan SDM  khususnya terkait dengan audit terhadap pencapaian  sasaran MSDM. Dimana   temuan hasil audit dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi, komitmen dan sikap pegawai, memperbaiki Sistem Manajemen K3, serta meningkatkan efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM.

1. Audit efektivitas SDM mencakup aspek aspek dibawah ini kecuali :

A. Tingkat kehadiran dan turnover pegawai

B. Motivasi pegawai

C. Tingkat keluhan pegawai

D. Kualitas kinerja pegawai

2. Upaya yang bisa dilakukan dalam rangka meningkatkan efektivitas SDM antara lain melalui hal berikut kecuali :

A. Pemenuhan kebutuhan sosial, harga diri dan variasi tugas.

B. Pemenuhan pengembangan karir

C. Pemberian balas jasa dan insentif berbasis prestasi.

D. Perwujudan komunikasi efektif.

3. Audit kondisi lingkungan kerja merupakan aktivitas penilaianyang terkait dengan

A. Penerapan program K3

B. Penerapan dan kelembagaan Sistem Manajemen K3

C. Penerapan, kelembagaan dan penyempurnaan Sistem Manajemen K3

D. Penerapan, kelembagaan dan kajian ulang Sistem Manajemen K3.

4. Sistem Manajemen K3 di Indonesia termasuk pedoman teknis audit SMK3 tertuang dalam peraturan Menteri Tenaga Kerja 

A. Nomor : Per 05/MEN/1996

B. Nomor : Per 05/MEN/1999

C. Nomor : Per 05/MEN/1996 dan Lampiran 1

D. Tidak ada yang benar.

5. Penilaian efektifitas organisasi Departemen/unit kerja SDMmencakup penilaian atas :

A. Pencapaian sasaran organisasi Departemen/unit kerja SDM.

B. Efisiensi biaya

C. Efsiensi proses bisnis.

D. Semua jawaban benar. 

​Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban Anda yang benar. Kemudian gunakan rumus di bawah ini untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Rumus:

​ Jumlah jawaban Anda yang benar

​          5

Arti tingkat penguasaan yang Anda capai:

90 - 100%  = ​baik sekali

80 -  89%  ​= ​baik

70 -  79%  ​= ​cukup

   <  70% ​= ​kurang

Bila Anda mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Tetapi bila tingkat penguasaan Anda masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian  yang belum Anda kuasai.

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1

1. D

2. B

3. D

4. B

5. C

Tes Formatif 2.

1. D

2. C

3. A

4. C

5. B

Tes Formatif 3

1) C

2) D

3) C

4) C

5) A

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.

Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press.

Walker, J. W. 1992. Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill, Inc.