Mengapa aspek perilaku harus dipertimbangkan dalam penyusunan anggaran

The preview shows page 1 - 3 out of 6 pages.

P-01.Apakah yang dimaksud dengan anggaran? Bagaimana anggaran dapat digunakandi dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek perusahaan?Jawab:Anggaran merupakan rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkanprogram yang telah disahkan dan merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatuorganisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuanmoneter untuk jangka waktu tertentu.Anggaran dapat digunakan didalam perencanaan dan pengendalian jangka pendekpendek perusahaan dengan melakukan kegiatan seperti berikut, antara lain:Manajer divisi harus menganalisis lingkungan umum industri.Divisi pemasaran harus menyiapkan ramalan penjualan untuk tiap-tiap produk.Divisi pabrik menyiapkan etimasi biaya untuk fasilitas baru pabrik dan produk.Para analisis keuangan mengevaluasi usulan pengeluaran modal, rencana-rencanabiaya operasi tiap divisi, dan menyajikan usulan sumber dan penggunaan dana.Untuk rencana 5 tahun harus dibuat oleh divisi perencanaan, dikoreksi oleh manajerdivisi, dan rencana ini belum merupakan rencana yang final.Rencana 5 tahunan itu kemudian diserahkan kepada ketua komisi perencanaan danseterusnya diajukan kepada dewan direktur untuk dimintakan persetujuan.P-02.Jelaskan bagaimana semua perusahaan dapat memperoleh manfaat daripenyusunan anggaran?Jawab:Anggaran mempunyai banyak manfaat, antara lain:Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama.Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan pegawai.Memotivasi pegawai.Menimbulkan rasa tanggungjawab pada pegawai.Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu.Sumber daya, seperti tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkanseefisien mungkin.

Alat pendidikan bagi para manajer.P-03.Bagaimana hubungan antara anggaran dengan perencanaan strategi?Jawab:Hubungan Anggaran dengan Perencanaan Strategis, antara lain:Perencanaan strategis dan anggaran menyangkut proses perencanaan.Perbedaan terletak pada prosesnya, anggaran fokus 1 tahun sedangkanperencanaan strategis diatas 1 tahun biasanya 5 tahun.

Upload your study docs or become a

Course Hero member to access this document

Upload your study docs or become a

Course Hero member to access this document

End of preview. Want to read all 6 pages?

Upload your study docs or become a

Course Hero member to access this document

Page 2

Page 3

ASPEK PERILAKU DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PERENCANAAN LABA

Oleh

Indri Zulis Suryani C1C010064

KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAL

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

FAKULTAS EKONOMI

AKUNTANSI

2012

Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan membayangkan angka-angka dan estimasi serta menghubungkannya dengan hal yang berkaitan dengan keuangan. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa dibalik itu semua adalah unsur manusia yang paling berperan. Manusia yang membuatnya dan mereka pula yang akan menggunakannya.

Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia membatasi tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya timbulya over atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.

Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan. Adanya konsistensi antara tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para karyawannya (goal congruence) merupakan hal yang ideal yang banyak diupayakan oleh banyak perusahaan.

Pada kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada, karena sumber daya untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali bertentangan dengan tujuan perusahaan. Anggaran yang tidak memepertimbangkan goal congruence kemungkinan besar akan menemui kegagalan. Salah satu pendekatan yang dapat mendorong goal congruence adalah menghindari penganggaran otoritatif dan menggunakan pendekatan penganggaran partisipatif sebanyak mungkin. Dalam penganggaran partisipatif, karena para karyawan menganggap anggaran sebagai anggaran mereka, maka tujuan perusahaan dan tujuan karyawan menjadi sama.

2. PEMBAHASAN

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

1. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi fase penetapan sasaran pada proses perencanaan adalah partisipasi, congruence, dan komitmen.

1. Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana, rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi fase implementasi adalah komunikasi, kerjasama dan koordinasi.

1. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian Kinerja

Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu menunjukkan bahwa management by exception jangan hanya melihat penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga penyimpangan yang menguntungkan.

Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.

Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan kecurigaan/ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian yang ada menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses penyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan timbulnya kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para supervisor bahwa :

1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi “sebenarnya” dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.

2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.

3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor.

4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor sehingga ukuran-ukuran kinerja dapat diperkirakan.

5. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.

6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.

7. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.

Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :

1. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.

2. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu.

3. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan anggaran.

Selain alas an diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :

“Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah cukup”. “Anda tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti, sehingga mengapa harus membuat perencanaan ?”. “Anggaran terlalu menyita waktu. Saya tidak punya waktu untuk itu, meskipun saya ingin melakukannya”.

Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan antarkelompok selama proses penyusunan budget.

Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam lingkungan kerja. Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan departemennya sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh. Situasi ini membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi tidak mungkin, untuk dicapai.

Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan - kegiatan yang dapat mengurangi/menghilangkan konflik internal serta membangun keharmonisan dan hubungan kerja yang produktif.

1. Other Unwanted Side Effects

Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan. Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini kadang-kadang melemparkan tanggung jawab pada departemen lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan mempengaruhi dengan cara-cara yang tidak baik/perlu.

Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang akan merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi melalui pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya tekanan diperlukan, tetapi tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakit-penyakit fisik yang diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat stress dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya.

Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena lebih memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan keberhasilan yang telah diketahui dari pada metode-metode baru dengan kesempatan sukses belum pasti. Sehingga, individu-individu dalam organisasi umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada memandang anggaran sebagai suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar untuk menerima anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai standar kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.

1. KONSEP-KONSEP PRILAKU BERKAITAN DALAM PERENCANAAN

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi. Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan berbeda dari satu lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam satu lingkungan, tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku yang disukai sebaliknya dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan perilaku yang tidak menyimpang atau tidak disukai.

1. Organizational Size and Structure

Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan organisasi dilakukan hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas didelegasi dan disebarluaskan dari tingkat yang lebih tinggi.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih tinggi. Sedangkan karakteristik organisasi yang desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan koordinasi perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu system yang menghasilkan pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh kegiatan organisasi.

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan organisasi. Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat, gaya kepemimpinan otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk mencapai efisiensi, merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk mempengaruhi perilaku bawahan adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka secara ketat.

Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang otoriter, anggaran dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan yang dilakukan karyawan. Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan kemudian akan diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen untuk mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan yang berlebihan terhadap anggaran.

Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi Likert’s memperkaya keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi memungkinkan fleksibilitas dalam proses pembuatan anggaran dan memberikan karyawan kesempatan untuk lebih terlibat dalam pemetaan organisasi perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk melengkapi anggaran karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke belakang, dan negosiasi antar departemen. Bagaimanapun, penelitian menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan tujuan-tujuan tersebut.

Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala anggaran dan yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka pendek yang telah mereka peroleh. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba menekankan pada keberhasilan jangka panjang.

1. Stability of Organizational Environments

Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal. Faktor ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur industri yang melayani organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang stabil mengurangi resiko dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokrasi dan partisipasif. Perubahan lingkungan yang sangat cepat menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan secara dramatis dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan meyakinkan. Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat diperlukan untuk gaya kepemimpinan yang demokratis partisipatif.

Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri. Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran tersebut akan digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan (Garrison and Noreen : 408).

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.

DAFTAR PUSTAKA

Arifin Johan (2007), “Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran terhadap Efisiensi Biaya”,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1